医院管理面临的挑战 | 医院数字化转型路线图(六)

2022
04/29

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吴恒 / 健康界
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数字化世界里的领导,最大的权力是塑造价值观,确定战略发展方向:不插手具体业务,只决定做什么不做什么,塑造价值观赋能系统,具体怎么做由系统提供解决方案派发给执行者。

凡事都有两面性,既要看到数字化转型给医院带来的优势,也要看到其给医院管理带来的挑战。医院面临的挑战主要有三个:一是数字化劳动力对部分岗位的替代;二是职能科室管理模式的改变;三是对领导者的自我挑战—分权与用权。

一、人力资源面临的挑战——低技术岗位员工被替代

首先说明一点,物流机器人、手术机器人对于人力的替代不在我们的讨论范围。这里主要讲一下“数字化劳动力”对于员工的替代,即在规则明确、高重复度业务的场景下,实现工作流程中的自动化,从而取代一部分岗位的人员。

数字化转型后,低技术、高重复操作类岗位将被数字化劳动力取代,这些人员的再分配,将是一个棘手难题。如果等问题出现再去解决,一定会很被动甚至造成人力资源的浪费。所以在数字化转型开始前就要未雨绸缪,采取措施主动应对。

医院领导层可以从两个方面采取行动:一是去存量,提前减少这些岗位的人力资源投入,并对现有人员逐步分流;二是促提升,提前开展培训使员工从简单业务的执行者成长为核心技能的拥有者,适应更高要求的工作。

具体什么样的岗位将被数字化劳动力取代?这个问题不好回答,那就先讲一下数字化劳动力能做什么吧。

  • 一是财务管理类,如差旅自动报账、财务报表的自动处理等。

  • 二是采购管理类,如供应商资质的自动审核、高值耗材的出入库管理、采购价格的动态监控等。

  • 三是人力资源类,如从简历收集筛选、面试邀请、招聘考核到入职培训、转正、离职管理,再到薪酬、社保等全流程管理。

  • 四是业务咨询类,如诊前、诊中的咨询以及院后的健康随访和用药咨询等。

  • 五是业务辅助类,如传染病自动上报、各类工作日志的自动录入、医保对账、付款审核等。

  • 六是信息服务类,如网络设备的自动巡检,简单程序的自动开发,业务数据的自定义提取、数据库的自动化运维等。

图 / 图虫创意

二、职能科室面临的挑战——权力的溶解与模式的转变

医院的组织架构和传统组织一样,院长下面设副院长,副院长下面是职能科室,职能科室下面是业务科室,一级比一级权力大。这样设置是为了与上级部门对应,管理起来也方便,但也从一定程度上弱化了职能科室的服务功能。

这样会导致两种现象:一种是创造价值的一线医护人员没有什么权力和资源,而有权力、有资源的职能科室可以随意指挥一线医护人员;另一种是随着医院的发展,内部机构会像金字塔一样不断增多,行政人员会不断膨胀,每个人都很忙,但组织效率越来越低下。这就是所谓的“大企业病”。

数字化转型的目的之一就是“结果导向”。对于医院来讲,“结果导向”就是完成医疗工作,这样就天然把职能部门的权力溶解掉了。职能科室从发号施令的管理者转变为围绕临床提供服务的支撑者。临床一线拿到了空前的权力,而职能部门则变成了资源平台、服务平台。 

一线医务人员根据医疗业务提出需求,职能科室针对需求为一线医务人员解决问题,随后系统将特定场景的解决方案打包,形成标准的数字化解决方案,最后这些解决方案沉淀在平台上供复用。

拿MDT多学科会诊举例,目前的流程是:主诊医师提出会诊需求—会诊中心组织协调会诊医师参加会诊—主诊医师与会诊医师开展会诊—主诊医师总结并出具会诊意见—会诊结束后相关记录的归档。

数字化转型后将出现这样的改变:一是会诊医师由之前依靠人工经验推荐,变为基于诊疗数据的自动推荐;二是利用5G技术打破空间地域限制,便捷及时地开展会诊;三是会诊结束后自动生成各类医疗文书,系统自动进行数据分析和质量监控,最后形成可复用解决方案。

图 / 图虫创意

三、领导者的自我挑战——大胆分权与精准用权

“让听得见炮声的人呼唤炮火”是任正非的名言。过去,我们听到这句话感慨的是一个企业家的胸怀,数字化转型下这句话又有了新的内涵,那就是“一把手”的大胆分权与精准用权。对于医院来讲,”炮声”就是医疗业务,“炮火”就是后台资源,数字化转型背景下资源由谁来调配,是领导者面临的自我挑战。

传统的组织中“一把手”拥有方方面面的资源,权力能通往组织的各个角落,这样的优势在于可以迅速判断并调动资源解决问题。权力太大也有弊端:第一,工作无比繁重,时间被切割成碎片;第二,所有决策都集中于一点,矛盾也容易集中在这里爆发;第三,有时候对自己不擅长,甚至不懂的事情,也要勉为其难地做决定。权力无限向下延伸,最大的后果就是阻碍了组织和个人的进步,下级习惯于接受命令,主动工作的意识和能力自然会下降。

很多企业学华为不成功的主要原因之一就是,领导者不敢对自己开刀,不愿把手中的权力分出去。那么问题来了,领导没有权力了,还叫什么领导?数字化世界里的领导,最大的权力是塑造价值观,确定战略发展方向:不插手具体业务,只决定做什么不做什么,塑造价值观赋能系统,具体怎么做由系统提供解决方案派发给执行者。

就拿财权来说,医院的财务支出要层层审批,金额越大,签批的领导越多,最后院长再把一下关亲自签批,似乎这样才安全。但要弄清楚每一笔钱是怎么花出去的、花得合不合理,院长要事无巨细地听汇报、看审批单,时间成本巨大。数字化转型背景下,系统会记录每一笔支出从论证到招标采购到使用的全过程,并进行前置审核,院长只需动动鼠标就能查看,最后的签字只是例行公事。

领导决定钱往哪里花和各自花多少;财务部门在系统的辅助下监督预算的实施,即买盐的钱不许买醋;最后具体怎么花钱,由各个预算单位自己定。这样既提高了效率,又实现了放权,还保证了预算执行的刚性。

图 / 图虫创意

最后总结一下,数字化转型对医院人力资源的优化配置、职能部门的权责均衡、领导者的精准用权均提出了挑战,希望数字化转型的变革者提前谋划,从容应对,让权力从个人回归到职位,促使医院管理走向医院治理!


注:本文作者吴恒是河南大学淮河医院党委委员、党办主任,中国研究型医院学会医疗信息化分会青年委员会副主任委员,河南省医院协会人工智能与临床大数据管理分会副秘书长、常务委员。曾获第四届中国行业互联网大会“2018年度中国优秀CIO”、2017-2018年度(第三届)中国医药健康信息化十佳CIO。

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关键词:
医院数字化转型,吴恒

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