绩效考核到底考什么？对医务人员薪酬分配影响有多大？

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从去年年初到现在，多数医院对于绩效管理如何考核与分配，进行了多方位的探索和尝试，而在这过程中，部分缺陷也逐渐暴露出来了。绩效管理的逻辑或许在于，以极小资源代价完成相对价值比率，即从源头上解决问题。那么，这就使得以往绩效管理局限条件发生了明显转变，由此错过了变革迁移的良机，这个良机指的便是绩效薪酬管理受到医务人员认可的高溢价。

以往的一些公立、民营医院的绩效考核管理实践中，RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）在医务人员能力和贡献面前作用不大，甚至了一些产生负作用。由此，对于绩效分配与医务人员之间关系，很有必要进行一番梳理分析。

“绩效考核分配之困”待解

首先，虽然每家医院绩效考核形式不尽相同，但绩效分配的实际效果和预期有很大偏差。比如，部门医院绩效管理靠经验，凭感觉，整体的绩效表现不尽如人意。也就是说，其绩效分配基本都是简单依据业务收支结余进行提成而产生的，绩效考核则过多强调业务量，忽视质量管理和医疗效率、成本控制等方面的质控，而未能对某些特定医疗技术难度和风险考核对象进行专项绩效全面的评估，亦或没有找到这些流于形式的痛点问题的根本原因。也就是说，医院在绩效考核分配管理方面呈现出同质化的结构形式，缺乏一套提高效率、降低成本、突出生产力效能的量化指标，加之“以人为本”的管理经验积累不够，在业务增长性、医院发展持续性、技术创新风险性三个维度，未能清晰地彰显人才价值、人力资源优化及提升生产力的作用。

其次，在多数医院的金字塔组织里，采用RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）绩效考核体系、时间单价法、关键绩效指标（KPI）法来完成年度的核心工作，是契合医院年度总目标、中期和近期的战略目标、战略实施路径的。但在绩效表现具体落地实践上，大多数医院仍然以RBRVS作为评估医务人员工作岗位基于目标制定对应的策略方案，比如，当业务科室或部门的贡献，不能直观地对薪酬衡量横向比较进行反映时，绩效分配也就只能用传统的职位、职称、工龄等因素评估出优、中、差这种得分固定的比例。这种做法的弊端，既保证不了业务科室承接的细分战略目标，也不能完成科室内目标的分解，还会让高质量、高效率、低成本业务团队为低绩效背锅。于是就出现医院业绩下滑或增长缓慢，管理决策者却认为这是理所应当的现象。

诚然，绩效考核与分配能力的强弱可能会决定一家医院的繁荣与式微。但是，大环境的复杂性和不确定性，再次拔高了绩效考核的门槛，多数医院完成既定的绩效考核目标的难度加大，绩效考核与分配已经成为医院进行长期布局的短板和瓶颈。由此，通过激励医务人员的工作主动性进行有效赋能，来保证所有医疗系统工作人员的积极性和创新性，便成了目前绩效管理的首要任务。借此，也可以优化提升医院整体运营效率，基本做到业务营收平衡点。

说到底，绩效考核与薪酬分配体系的实操，必须在战略高度建立起科学的考核激励制度和先进的薪酬分配体系，并且要细致涵盖到每个人、每个流程、每次协同、每个场景。既让医务人员有能力干，又让医务人员有意愿干，才是优秀绩效管理机制与激励机制创新落地的最后一公里。

用70％的时间做好绩效结果的督导

医院管理者都面临着同样的问题，即业务层面的绩效考核和分配到底考的是什么、如何分配？会影响哪些部门和科室、影响有多大？尽管绩效改革已成为医院布局的重点概念，但目前谁也无法窥知全貌，这就是为什么有些业务团队整体绩效大于RBRVS各部分的总和，而有些团队整体绩效却小于RBRVS各部分的总和。其实，整体绩效大于RBRVS各部分总和的业务团队，其医疗服务行为既注重效率，也彰显效果。

广州中山大学肿瘤医院曾通过多轮绩效改革实践，总结出来一套绩效管理考核与分配方法论，很值得推崇或借鉴。其核心重点是解决实际问题。比如，一个以临床诊疗为主的业务团队，包含主诊医生、主管医生、住院医生，每个人虽承担着不同诊疗角色，但在完成本身业务工作量与质量的前提下，绩效考核指标理应一致，而这正是同量不同岗、同岗不同量、同量不同科、同科不同量、同科不同级、同级不同科薪酬分配的关键。