2021海峡会｜浙大二院管理天团开讲！揭开“公立医院高质发展”时代的创新作为

在已过去的两轮三级公立医院绩效“国考”中，浙江大学医学院附属第二医院（下称浙大二院）连续两年进入A++序列，位列国家“第一方阵”。

这就是一家百年名院的硬核实力，也是医院始终秉持“效率医疗”理念、坚守“患者与服务对象至上”宗旨的必然结果。

纵跨三个世纪发展的浙大二院，如今在“公立医院高质量发展”的国家要求下，如何再在医疗服务、内部管理、人才培育、药学发展等方面，不断焕发新活动、引领新趋势？

2021年11月19日，在“第十届海峡两岸医院院长论坛”之“浙大二院专场：高质量发展的思与行”专场，多位浙大二院人以亲身经历，讲述浙大二院百余年来向高质量、可持续发展的守护与创新。

本场分论坛由浙大二院宣传中心主任方序、医务部副主任马戈、客户服务中心主任叶小云、IT中心主任许杰依次主持。

（从上至下依次为：宣传中心主任方序、医务部副主任马戈、客户服务中心主任叶小云、IT中心主任许杰）

医疗服务趋于日间、智慧与国际

浙大二院是国内最早开展日间手术的医院之一。浙大二院滨江院区副院长王良静在《公立医院绩效考核下的医疗服务新模式》的报告中，用两个数字指出开展成效——自从开展日间手术以来，浙大二院的平均住院日已经从5.3天缩短至4.78天。日间手术并非小手术，早期出院、快速康复的背后，是更精湛的医技、更先进的麻醉镇痛技术，是全流程的再造与优化。

2011年，日间手术正式在浙大二院全院运作并成立专门病房。十年过去，以滨江院区为例，现已经形成较为成熟的“一站式”全程管理模式，通过设立全程管理师，有效衔接院前、院中、院后环节，直接对话患者、主管医师、检查医师、床位协调中心及日间手术中心，以期让患者更加有归属感、安全感。“我们的目标就是以相对短的时间、好的质量、少的费用达到最优疗效。”王良静强调出“效率医疗”内核。

“效率医疗”另外一种体现形式即医疗服务智能化。

据浙大二院始网络医学中心主任葛芳民在《数智创新运营，公立互联网医院高质量发展新契机》中介绍，浙二互联网医院以患者需求为价值导向，将5G、人工智能、大数据等新技术与医疗全流程服务紧密融合，打造完整的生命健康服务链，跨越山海时空的限制。

结合当下倡导的“全病程服务”来说，葛芳民举例，医院也将为专科专病运营打造五个优势项目，如围手术期康复+聚焦康复一体化、为手术期全病程创新服务、心肺康复训练平台、高端健康管理及体重管理。

“医院通过创新流量运营、优化院内存量、引入院外增量，从而提高线上为线下引流效能，满足供需端多维度、多样化需求，最终打造互联网医院生态能力开放服务平台。”葛芳民进而总结。

“全病程服务”背后实则是医院流程再造，浙大二院不仅为国内患者提供全面的服务，更是在医院建筑、咨询、语音和文字的提示上为国外患者服务周到。

据国际交流办公室副主任李菁在《国际化医院建设：外籍患者就诊全流程再造》中的介绍，一些细节的变化背后其实是医务人员站在外籍患者的角度，去思考他们在就医过程中，眼睛会看到什么、耳朵会听到什么、肢体会接触什么，从而以此为出发点，身临其境地改进管理。

李菁也提出几点随想，她认为，国际化医院建设的出发点有三：全院上下要树立建设国际化医院的意识；国际化医院建设是全院性工作，需要多部门联动；医院全体工作人员要提升外运能力水平，更要培养国际化意识。

行政管理规则化、医保管理规范化

“规则，就是高效行政。”浙大二院党政办副主任张冯江在《效率行政助推医院高质量发展》的演讲中，直击医院行政管理的要点，并用8个字——化繁为简、以简驭繁，总结出他对行政效率的4点心得：复杂问题简单化、简单问题制度化、制度问题标准化、标准问题数字化。    从浙江推行的“最多跑一次”医改受到启发，浙大二院建立了“最多问一人”的行政服务数字专窗，旨在如何促使行政更加贴近于临床。

目前，专窗已设置常用行政服务事项309项，可查询职能科室主任名单及分工。全院医务人员只需要点击进入，就可以找到目标，只需要打一个电话，便可咨询所有相关问题……面对当前“公立医院高质量发展”的要求，张冯江认为，这是医院管理的春天，行政首先需要理念先行、服务至上，紧扣“国之大者、区域统筹、医院战略”，围绕“更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全”开展工作。

如今，医保新支付制度改革导向下的医疗机构医保精细化管理工作重要性凸显。浙大二院医疗保险管理办公室主任林敏以《DRG推动下医院医保高质量发展》为题，系统且全面地介绍了DRG在医院的实践模式，即明定位、调结构、控成本、强管理。

这12个字背后的具体内容有三：对于政策，及时学习领会；对于推进，成立DRG机构，建立MDT机制；对于落实，实行三步走多策并举，走入科室培训，强化数据管理。

具体工作包括如下：对医院进行整体分析、“院前-院中-院后”整合联动、缩短“3个T”举措、推动日间服务、持续提升日间手术内涵、施行单病种路径管理、推行加速康复、控制患者医疗成本、理顺生产关系、推进智慧医院建设、高效行政一体化办公模式及形成效率文化等多项内容。

“浙大二院DRG支付以患者和病种服务为中心，以创新引领、成本管理为导向，持续促进医院的科学规范化管理。”林敏总结道。

人才在“引”更在“育”

浙大二院获得今年的浙江大学引才育才组织突出贡献奖（伯乐奖）。荣誉背后离不开医院人力资源部在人才“引用育留”上的点滴付出。

浙江大学医学院附属第二医院人力资源部主任陆艳通过《构建人才培养体系 建人才孵化平台》的报告，从人才引进、人才培育、未来展望这三个方面，介绍了浙大二院如何广开进贤之路、广纳天下英才，展示了浙大二院分层次的人才培育体系。对于目前“一院多区”的发展热点，陆艳也提出了自己的思考。她认为，多院区人才引、育受到挑战。解决办法有二：管理一体化、人员同质化。

管理一体化包括：同一科室多院区统筹管理，合理进行人力资源配置；统筹招聘并统一招聘流程及录用标准；完善绩效考核体系，统一考核及绩效分配标准。人员同质化包括：完善培训体系，开展多院区统一培训；规范岗位设置及岗位职责制定，统一人员资质管理标准；人力资源多院区统筹管理、合理配置，促进院区间合理轮转流动。

与陆艳畅谈人才招聘的角度不同，浙大二院护理部主任、余杭院区执行院长兰美娟介绍的是中层干部的责任担当。

她在《公立医院高质量发展——中层新担当》的分享中，强调了中层干部的重要定位：公立医院高质量发展，赢在中层干部的建设上。若在医院完备的发展规划下，中层干部不予作为或没有思考，相关建设终不能有效落地。“中层干部要敢于突破，主动求变，贡献智慧。”

在网络上搜索有关“浙大二院 护理部”的字眼，可以看到其关于团队建设、获得荣誉等诸多新闻报道数不胜数。兰美娟也在她的演讲中，围绕浙大二院护理部的学科发展、人才培育、患者满意度等方面作出介绍。如今年6月，医院启动首批护理学科群建设。在兰美娟看来，通过学科群这样的机制，聚焦人才、技术，实现学科定位更清晰、专业发展更精准的学科发展目标，打造优质高效的护理学科群团队，发挥专科人才优势，系统推进护理学科整体发展，更好地满足群众对护理服务需求。“浙二护理人要在传承中创新，在创新中发展壮大，在发展中实现迈向高质量的轨道。”

药学专科的“用人”与“用药”那些关键

正因为看到医院药学人员在教育背景参差不齐、日常工作繁忙、缺乏内在动力等因素，浙大二院药学部主任戴海斌在《智慧型药学人才培养与信息化管理》提出，要构建多元化的药师培训体系。这一体系包括四块拼图：培训需求分析、多种培训模式、培训设计与策划、培训效果评估。

据戴海斌进一步介绍，医院在三年期的新员工培训完成后，根据不同的岗位和员工个人发展需求将专业能力培训分为临床药师、审方药师、信息药师、药事管理、临床科研和基础科研六大方向，从而精细化推动员工的职业进展。

无论是哪个岗位上的药学人，都有一个需要共同面对的问题——抗菌药物的使用。病人-细菌-抗菌药物，复杂的三角关系，让抗菌药物合理用药成为世上最难的用药决策；感染诊断和抗菌药物临床应用，是医学界公认的最难技术活儿。

浙大二院经过多年努力，开创了独特的抗菌药物临床应用管理模式，成效卓著，为真正做好专业化抗菌药物管理积累了宝贵的经验。

正如抗菌药物管理办公室主任王选锭在《抗菌药物科学管理：浙大二院模式与成效》所讲，与抗肿瘤药、辅助用药等按照指南和诊疗规范就可以实现有效管理不同，抗菌药物管理不是纯粹的药事管理，是一项系统工程，是医疗质量的综合管理，涉及全体医生知识与能力的持续提升、医院众多流程的改造和优化、信息化的大量投入、多学科的专业支撑等，需要专业和行政双管齐下，医务、药学、院感、信息、护理等多部门密切配合才能取得切实效果。

基于此，浙大二院早在2009年就成立以院长为组长的抗菌药物管理领导小组，把抗菌药物管理作为"一把手工程"在改造、信息化建设等方面给予扶持，同时建立由临床和行政管理双肩挑的感染专家牵头的抗菌药物专业管理团队，多年来不断完善制度、严抓培训，在管理模式、管理方法、管理工具等方面作了大量探索和实践。

在专业和行政双管齐下管理下，浙大二院抗菌药物管理成效显著。抗菌药物使用强度在平均住院日持续缩短基础上始终保持38以下，"国考"连续两年满分且全国最优，而且用药结构持续优化，高价、超广谱抗菌药物的使用量和占比逐年下降，窄谱价廉的第一-二代头孢菌素等使用量占比逐年上升。