解决民营医院运营管理中的矛盾，可这么办！

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2020年12月，国家卫生健康委和中医药管理局联合下发了《关于加强公立医院运营管理的指导意见》。2021年6年，国务院办公厅又下发《关于推动公立医院高质量管理的意见》，两份重量级文件均要求公立医院要以加强运营管理为牵引，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节进行设计、计划、组织、实施、控制和评价等，提升运行效率、节约医疗支出、减轻患者负担，实现医院的精细化管理。

那么，作为民营医院来讲，是不是需要向公立医院靠拢，进行精益化的管理实践，答案当然是肯定的，但民营医院也需整合自身特点，不能完全复制公立医院的做法，需统筹一套自己的理论和实践指导。就目前存在的现状和问题，到底如何做才可以更好的把方法发挥到极致。

一、民营医院运营管理常见的几种矛盾

医院运营管理的终级目标是资源效益最大化，是经济学分支的管理维度，但医院又兼有福利机构和公益性质的职能。一边要资本投入最大化，一边要社会效应最大化。两者如同鱼和熊掌不可兼得。但两者之间又存在相互制约、相互促进、相互协同的辩证关系。有了资本才能有更好的公益，有了更好的社会效应才能带来更多的资本。由于公立医院是国家和政府投资的，更强调社会功能的发挥，对资本投入效率问题关注较少。民营医院是集体或个人投资的，更看重资本投入效率问题，对社会功能的关注较少。所以，公立医院和民营医院在实施运营管理时，关注的重心是不同的。公立医院要重点解决好资源投入效率问题，民营医院要解决好用医疗质量促品牌提升问题。但民营医院在实际运营管理过程中，容易出现以下几种“纠结”。

1.是不是“住院患者少，工作人员应该少？”从运营管理的角度来看，人员的配比与业务量的多少成正比，与人员的医疗收入产出比相关。但医疗服务不同于餐饮、酒店、运输等服务业，它对人员、设备、场地有硬性的要求，对开展诊疗服务过程也有一些强制规定。如每个病区要执行三级查房和交接班制度，这就要求病区的医务人员中要有高职、中职、初职的搭配，以及满足一线医务人员换班的人数。这意味着，无论病区患者数量是个数，还是十位数，病区的医务人员要有最简单的“标配”，况且床护比、医护比又把人员与开展的床位数量绑定在一起。可见运营管理中的成本效益会在科室业务量不饱和的情况下失灵，尤其在民营医院较为常见；

2.是不是“流程最便捷，患者满意度就高？”运营管理的主要核心工作是改变流程，让生产要素或服务要素有机地结合在一起，最大化发挥资源的价值。但医疗服务的流程往往与医疗质量的流程之间存在冲突。如经常受患者及家属吐槽的手术知情同意书的签署，很多家属反映在急诊手术过程中，自己根本没有理解知情同意书的具体内容，就让签字确认，完全是院方推卸责任的一种表现，且浪费了大量宝贵的抢救时间。从流程管理的角度来看，这一过程肯定有繁琐之处，但能不能取消和简化呢？答案是不可以的，除非一些无家属在场，需要实施紧急抢救的手术，由医院相关人员代为签署知情同意书的情况。这说明，医院的运营管理要受到医疗规章流程、诊疗规范、操作指南等限制，并不是全部围绕患者满意度展开的；

3.是不是“ 收益不确定、新技术或项目暂缓上？”民营医院投入一项新设备，开展一项新技术、新项目时，要进行多方讨论和论证，常常会卡在预期收益上。医疗业务相关科室通常认为此项技术或项目能够拓展诊疗项目的维度，延伸服务内容的宽度，扩大医院的知名度，满足患者的更多需求，锻炼专业人才队伍。但在运管管理者的心中，项目投资大、利润小，患者需求相对较少，回报周期长，存在收益不确定性，项目本身或许是一个“坑”。于是，双方必然产生发展理念中“鸡和蛋”的冲突，服务项目上不去，哪会有更多的收益。医疗项目长期亏损，医院生存有问题，这样就陷入一种死循环；

4.是不是“科室收入增加，个人收入对应提高？”从最简单的分配原则来说，企业收入高、个人收入必然高。但这条规律在民营医院的运营管理过程中，却遇到一种囧境。由于医疗服务本身人员、设备、管理等特殊要求，以及民营医疗资本的“精算”特性，每一个科室都有自己的“盈亏”平衡点。为了留住人才和科室发展的希望，在未达到“盈亏”平衡点之前，投资人会采取“托底+绩效”的分配方式，不论科室收入多少，有固定的收入基数。然而，在科室收入向“盈亏”平衡点靠近的过程中，由于前期托底收入占据工资的大头，且科室处于亏损状态，需要弥补亏损空间，不会把增长的大部分用于收入分配，使得科室医疗收入的快速增长并不能引起个人绩效的快速增长或者个人收入增长不明显，“负”激励医务人员的工作积极性，这也是众多民营医院亏损的主要根源，需要一种全新的运营管理思维。

二、民营医院运营管理应树立的观念

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