医疗健康产业时代，医院运营管理如何破冰前行？

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上周末，青岛一家三甲医院运营管理中心的W主任，与笔者分享了自己带领运营管理团队的实战经验。他说，“今年对于我们医院来说，虽然相比去年疫情严重时期营收多了些，但相比两三年前的业务营收几乎下降了一半，经济运营效益也大不如前”。

其实，W主任这家医院的运营现状并不是个例，医院的普遍运营能力不足，却对自身业务层面存在过高期待。因此，医院运营管理面临着一个最大的难题就是资源均衡布局和业务战略目标的具体实施上。

究竟哪种方法才是平衡运营管理的最优解？

由于运营能力止步不前，依旧停留在多赢局面的边缘上，就不会去思考用户需求，所以医疗产品和服务才无法获得明显的效果，才会导致医院营收业绩几乎没有变化。

其实，医院管理必备的最重要的能力之一就是运营，它不仅承载着医院战略愿景对于医疗服务质量安全的寄托和向往，还是支撑整个医院医疗资源匹配业务需求经济效益增长的中坚力量。因此，在“医疗健康产业”的新发展的基调下，加强运营实操能力，便成了提升医院经济效益的重要抓手。

2021年6月4日，国务院办公厅发布《关于推动公立医院高质量发展的意见》。其中明确提出，要促进业务增长达到政策预期，降本增效更显得尤为重要。

文件内还指出，首先，实现医疗服务供需匹配更加科学高效，真正做到“千人千面”；其次，充分整合医院有限资源来实现业务价值经济效益的最大化，让医疗服务更高效；再次，提升医院品牌影响力、深耕不同运营阶段的流量价值，变“流量”为“留量”，才能洞悉每一个价值用户真正需要什么。

但就目前医院的运营管理，主要还是集中在技术层面的对比，并非基于行业发展大势的判断，这对运营管理者的影响是潜移默化的。比如，运营管理欠缺规范化的打法，但已进行日常规范化的试验阶段。

一、医院运营管理在具体实施中虽有一定的发展和布局，但依旧高度同质化，明显缺乏实操运营观点与理念“碰撞”的直接结果；

二、医院运营管理跟不上趋势的背后，还是对运营的认知不够。没有在运管岗位配置相关人员，抑或运营管理的沟通并不到位。比如，运管人员在医疗服务产品供给侧方面，即使有一些差异化运营策略的建议，或有与成本相关的督促，出发点是来帮助团队做得更好，但现有的运管人员职责却要求什么事都管，这种“兜底”的服务方式，确实没法平衡到底谁在为谁服务，这也是目前大多数医院运管人员最头疼的事情；

三、一些医院领导经常会给出许多看似“专业”的建议。公允地说，医疗服务环节常出现一些运转问题的“锅”，不能随便让运营背！

到底医院距离“运营高效”还有多远？可以说，国家政策层面强调提高医院运营管理的实施，虽然过去了一些时日，但实际运作并不是那么见效。运营管理未能成为医院战略上的一个独立发展部门，其背后的掣肘更多来自医院管理者的认知偏差，包括对运营管理体系与方法论是什么，怎么做，如何做，也知之甚少，亦或缺少具体实施配套的动作。从长远来看，不管是政策层面的支持还是医院业务生态运营管理能力的投入布局、运营岗位人员的培养都是最关键的。

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