如何制定合理的降本增效策略来提升医院价值能力?

2021
10/12

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郭俊(特约) / 健康界
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做好降本增效战略规划,有助于医院可持续发展,更有利于促使医院形成从“有为有位”到“有位有更好为”的良性循环。

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对大多数医院来说,要想达成“可持续发展”的愿景,关键在于未来三年降本增效战略规划怎么做。也就是说,以降本增效模式为中心的产业生态和业务布局,是促进医院业绩增长和高质量发展的动力。

近日,笔者在与福建一位三甲医院院长谈及可持续发展时得知,在一些医院获得“国考”好评的同时,也有医院打着“降本增效”的旗号,却并没有解决实际问题。

医院领导们除了在院内听汇报、读财报、外出做演讲,还哪里有时间精力去做降本增效战略规划呢?或者说是院领导们不屑于放下身段去做一些行之有效的事情?这位院长用更精准的形容,描述出当下诸多院长执院治理的现状。

制定降本增效规划,院领导扮演着重要角色,但价值几何?

首先,院领导做降本增效的构思,不只是源于理念的畅想,不是为了满足于个人的成就感,更不是在办公室里闭门造车!而是要从领导力原则出发,以打破常规,大胆思考的魄力,宣扬医疗服务项目是医院用来发展和改善全方位用户体验的基本工具,把实现医院价值这个大方向,作为鼓励业务团队和一众员工的行动。

值得医院管理者深度思考的是,如何获取降本增效战略规划给医院可持续发展带来的红利?领跑的战略规划是怎么做到的?比如临床业务有哪些方面是比国际上少的?临床治疗技术方面国际上是怎么做的?国际上有的临床治疗技术医院是否有?要想保住领先位置,还需要哪些稳定性创新?而不是去遵循同行医院在做什么。正如《晏子春秋》里说,“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。”

其次,制定医院降本增效战略规划,在战略层面要有“规”。这个“规”,即以医院资源、市场环境、用户需求、竞争状态、产品目标为根基的政策法则。其既具有长远性、全局性、战略性,又符合方向性、概括性和鼓动性;在战术层面有“划”,这个“划” 即以医院处于行业竞争力层面、制定出满足用户和市场需求、能达成医院降本增效战略目标和产品目标落地步骤和方法,这样一个正向反馈的逻辑。侧重于执行性和操作性,更有赖于计划及内部组织方式、规范的保障。这样的“规”和“划”加在一起,才是降本增效战略规划。具体实战就是将降本增效作为发力方向,以击鼓传花的效率来达到运维成本和业务增长之间维持平衡的成效。

诚然,不少医院在制定经济运行管理、具体要求、全面的预算和内控管理标准时,混淆了规划和计划,很多战略规划更像是实施计划,在规划方面都没有进一步动作。实际上,不论是业务科室配合机制的管理方式,还是人才培养、创新氛围,都与规划应该涵盖的重要内容要相匹配,尤其是更加高效,能够统一目标、统一认识、统一行动,彰显规划所在价值富有“鼓动性”的内容。

因此,实现降本增效10%以上的规划制定过程,通常分为四个阶段来运作:一是凝聚共识、明确目标;二阶段是绘制蓝图、建立框架;三阶段是落实责任、加强管理;四阶段是规划路径、逐步落地。

第一阶段,实际上是达成医院价值的共识。也就是说,如何让提升技术实力、做大做强品牌、提供差异化服务这个共识变成活力体现的行动价值,最终成为业务部门所要追求的目标所在。换句话说,规划制定的过程比规划本身可能更加重要。为达到共识的要求,需要就制定规划的想法与问题进行观点、理念的碰撞、交融,乃至拍桌子,才能更好地凝聚共识。但如果医院管理者依然偏执专业思维的管理方式,通常是很难结合医疗健康产业趋势去思考、去挖掘医院价值背后已有资产是如何在新的不确定因素境况下,让多场景应用,多维度运营,能够产生更多的经济效益,而这种效益价值又能在技术路径优势领先单点突破和发展前景两个维度上,反哺资产成效的认知。

第二阶段,绘制蓝图、建立框架。这是个有点老调重弹的话题,即便医院管理者对资源投入产出、财务预算、成本控制这些指标了如指掌,也相对熟悉医院发展路线图等等策略,但终究还是纸上谈兵,降本增效战略规划这东西谁都说不好,大多时候都会碰上天地板。

比如,做降本增效战略规划时,业务科室投入和产出的财务预算管理是按季度来做,还是从医院自身发展阶段角度做周期评估?既要看医院当期医疗服务特色和差异化改变,能够呈现出来业绩经济运营表现,更要看医院内部组织和成长的升级能力。现如今做医院三到五年的长期规划,已不是原有战略规划认知中那个样子了,讲究的是市场竞争格局,还有战略规划中不乏很多有门槛的专有名词,需要管理者有一定的互联网及信息化知识,无疑这对医院创新生态的打造起着至关重要的作用。

在第三阶段,目前医院内部存在较多业务边界不清、流程衔接不够等问题,很需要用规划去明确责任。比如,医疗健康产业趋势迫使医院能够及时进行战略调整,以支持降本增效能够保持敏捷、快速响应市场不断的变化和灵活性需求用户的洞察。

但问题是,多年以来医院一直没有很好的解决钱花完了该如何评估结果这个问题。也就是说,在效果评估上喜爱用拿来主义还应该继续下去吗?以至于很多医院就直接把成本控制当作了目标,而忘记了成本控制也只是一个过程而已。如果不能处理好医疗服务项目错综复杂的局面,就会成为降本增效战略执行进程的制动者、绊脚石。这种以过程为结果的打法,注定不会有结果。由此来看,落实责任不是为了推卸责任,而是为了避免责任趋同,更好去推进规划操作落地。

第四阶段为落地阶段。从规划到落地过程中,需按照政策要求紧迫性、现实要求目标性、医院发展实用性对手头任务进行优先级排序。比如:

1、准备阶段除了解读清楚政策要求,要更加明晰医院组织战略,信息化规划与医院总体战略的关系,并晓得业务及信息化现状。这些规划准备应该是“冰山下面的工作”,对规划成功非常重要。

2、在规划制定阶段,需参考行业最佳实践和经验。在实施阶段中要关注通过一体化信息化建设来做好医疗服务项目全面预算和内控管理,与整个业务的匹配问题,有助于实施和推进。

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关键词:
医院管理,降本增效,医院运营

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