医院科室运营助理能否堪大任?

2021
07/27

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郭俊(特约) / 健康界
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在运营管理发展的这些年,医院找到实战成效的路径了吗?

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医院科室运营助理能否堪大任,一直都是笔者想要求证的疑点。先抛开科室运营助理的专业性不谈,在现有的行业环境下,运营助理究竟在科室业务运作中能担当什么样的角色,多大程度上能够发挥作用?能否真的成为独立角色吗?要运营助理职责独立亟需运营管理职能独立,要运营管理职能独立就需要实践出一条合理和可持续的发展路径。笔者就此展开系统解读与读者分享,期待更多理性讨论。

运营管理“靴子”难以落地是职能的定位越来越偏

近一周时间,笔者对西安两家大医院(西安交通大学第一附属医院、陕西省人民医院)运营管理布局问题进行了走访调研,并与两家医院几个业务科室主任做了沟通交流。从两家医院科主任给笔者描述业务运作情况透露出,西安交通大学第一附属医院成立运营管理部多年了,也看不出运营管理为医院经济运行带来了哪些新意和亮点。作为运营管理部长,医院运营管理该如何发展?能够发展到什么状态?基本上没有明确的认识,倒是自己医院的运营管理职能与实施路径都还没有梳理顺畅的境况下,还常出席“医院运营管理研讨班”给其他医院讲怎样做运营管理,其实就是一个笑话。

陕西省人民医院既没有成立运营管理部,也没有给业务科室配置运营助理团队。对于运营管理究竟做不做,一直没有明确定论。综合来看,运营管理不是医院想不想做的问题,而是如果不做运营管理重点发展,医院就要继续走“下坡路”。运营管理现在不重视或做不到,放在以后的几年也很难实现。

脚踏实地方能彰显运营管理成效的非凡

首先,运营管理应该是高门槛,高标准的,尤其是医院面临着更重的财务压力和经济管理挑战的时期,运营管理职能是通过专业、科学的系统体系方法论,来驱动医院核心竞争力保持持续领先,为行业树立标准和规范的案例。这才是有益于分享的宝贵资料。

从近期分享的国内几家医院先行组建运营助理团队情况资料来看,几乎都有着浓厚的“解决运营管理门槛问题”经验的色彩,仍然进行的只是运营管理边界模糊的实践,很难形成健康的运营管理模式。

其次,吸引医院管理层对于运营管理关注重点,关键在于医疗服务技术研发体系、服务质量安全体系,形成端到端的产品创新与协同效应过程中,需要从学科产品矩阵的角度来感知,运营管理层面与业务层面起到协同互补作用,是打通业务全价值链路的实践,是赋能医院建立产品核心竞争力。换句话说,运营管理规则是基于从产品的角度来感知,而不是从技术路线角度去感知的。也就是说,运营管理着力点是从医院当时的实际出发解决当时认为突出的问题,相当于打差异化玩法的感知。

比如,医院面临来自DRG&DIP为代表的新支付方式挑战,但从业务基本面上看,在实际运营管理中除了考虑到日间手术亦或分级诊疗为主的增值业务的变量因素,还要从医院价值主张的立场去判断,能否抓住有利机会,对冲不利因素,考验的正是运营管理实战的魅力。如果运营管理职能缺失,必然对医院核心战略做具体针对性是什么,施行后还会遇到那些承前启后的问题,都会显得力不从心。

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关键词:
管理,业务,助理,医院,运营

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