管理新主张 | 厦门市海沧医院党委书记庄建民:现代医院管理者需要职业化管理能力

2021
06/08

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王丹丹 / 健康界
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这所创建于1898年,距今已有123年历史的海沧医院,又面临着新一轮“创业”,如何保持新的活力,创造新的辉煌,我们在与该院党委书记的交流中逐渐找到了答案……

“要建立现代医院管理制度,必须实现从‘专家型管理者’向‘管理型专家’的转变。”厦门市海沧医院的党委书记庄建民在谈到医院管理时如是说。

庄建民书记所在的这家医院创建于1898年,距今已有123年的历史,目前,医院又面临着新一轮“创业”,如何保持新的活力,创造新的辉煌,我们在与庄建民就医院管理进行访谈的时候,找到了答案。

集医学、MBA、管理经验于一身的“跨界型”医院管理者是如何炼成的?

身为医院管理者,时间是宝贵且零碎的,在主要工作中还需要兼顾处理一些临时事务。庄建民也一样,访谈期间虽然不时有同事来汇报工作、有电话和社交媒体的消息试图打乱节奏,但他处理起来总是有条不紊、思路清晰,这或许与庄建民的受教育经历密不可分。

庄建民拥有医学、法律、MBA三种教育经历,这在医院管理者中本不多见,若加上专门的医保管理经历,以及在体验管理、精益管理等先进的现代管理手段也颇有建树,则更为罕见。

“我最初的专业是临床,法律和MBA都是后来偶然接触到之后决定深入学习的”。据庄建民说,他的爷爷是一名中医,从小跟在爷爷身边治病救人的经历,在庄建民他心中埋下一颗学医的种子,这亦成为他最终选择成为医生的原动力。

庄建民学习法律,不同于学医的水到渠成,更多的是因为机缘巧合。1988年刚大学毕业的庄建民经常和在律师事务所工作的朋友接触,一次偶然的机会,律所的所长建议他学点法律知识,因为耳濡目染后的他对法律已略有了解,虽然临床工作很辛苦,但天性好学的他出自于兴趣一开始先利用业余时间尝试着自学法律,后来干脆在休息日跟师律师事务所律师,随着时间的推移,他感觉医学和法律,不仅同样追求严谨,连逻辑也是一样的:“法律上,当事人的陈述就像临床表现上的症状,医学上的体征检查和辅助检查就相当于法律中的收集证据,当事双方的辩论,就类似于临床诊断中的的鉴别诊断,判决就像诊断,定罪量刑相当于治疗,病历就雷同于案件卷宗”,这就唤起了庄建民极大的兴趣,庄建民解释说。

后来他又到厦门大学法学院系统学习法律,并参加全国律师资格考试。医学和法律是两个截然不同的学科,懂医又懂法的人很少,但医学里又会碰到很多法律问题,2011年庄建民受福建省医事法学研究会邀请做讲座时,他懂医又懂法的特长使得讲座受到大家的认可,研究会会长慧眼识英雄,当场邀请他出任福建省医事法学研究会副会长。

在庄建民看来,学习法律的经历带给他很多方面的提升,也使得他在工作中更加严谨。“我写的病历变得更严谨。为了避免医疗纠纷,我在写病历时会不知不觉中运用法律思维,例如我请病人去做CT,他拒绝了,法律上规定,要有跟这个事情没有利害关系的两个证人证明,我当时的病历就会考虑到这一点”,庄建民说。

庄建民学习管理,也是偶然的机会。1997年,基于平时的临床工作成绩,他被任命为当地医疗保险管理中心主任,临床专业技术人员出身而毫无管理经验的他,思考着“不能以临床专业技术的思维来从事管理工作,必须补齐管理上的短板”,于是他开始摸索如何培养自己的管理能力、提升自己的管理水平。他找到了长期从事管理工作并已经学习MBA的朋友请教,听完朋友的描述后心里就产生了一个念头:“这不就是我现在正需要的吗?”之后,他自学了大量的管理书籍,后又经过层层考试选拔,2002年赴澳大利亚读取了MBA。

作为一名优秀的外科医生,庄建民学习法律和MBA的经历,为他此后做好医院管理工作奠定了坚实的基础。他回忆说:“在我当副院长时,既分管临床又分管设备采购,学习法律和MBA的经历也让我为医院节省了不少资金”。

让“以病人为中心”、“增效节支”成为医院的DNA

庄建民任厦门市海沧医院党委书记之前,原任厦门市第二医院业务院长,至今已有30余年的临床经历和体会,并有着20余年的业务管理经验。大约就在十年前,他一直有个问题在脑海中萦绕着:当今的管理领域有什么先进的管理方式?如何把当今先进的管理方式引入到医院管理中?于是,借助于国外企业和医院的管理,也得益于澳大利亚的学习经历,他开始了体验医疗管理和精益医疗管理的研究,历经七年的时间,他把研究的体会结合以前学习和实践的MBA、医学法律、近二十年的管理经验和体会,以及世界卫生组织推荐的法国第五代医院建设理念,编著了59.9万字的全国第一部医院体验管理专著——《医院管理新思维——体验管理》,于2020年由人民卫生出版社出版。该书受到了国家卫建委医院管理研究所、清华大学、北京协和医学院专家的高度好评。

思考,是成功的基础。《医院管理新思维——体验管理》的撰写过程,也是一个思考、思维整合、实践、提升和创造的过程,他的思想得到了升华,目前他又把“价值医疗”与此紧密融合在一起,并创造性地形成了“四维精益体验医疗”管理体系。

每一个医院管理者都会讲其医院的宗旨是“以病人为中心”,他们也都极力推动“增效节支”,但是,一讲到这两点,又有很多医院管理者感觉到抽象,拿不出精细化的具体操作方案,多数是碎片化的零星措施。在庄建民认为,从“四维精益体验医疗”管理体系的角度来看,“以病人为中心”、“增效节支”不是抽象的理念和口号,而是可具体化的、完全可以细化的可操作性的工作。在“四维精益体验医疗”管理体系,他根据患者就医过程中的需求和医院管理中的各类型和环节,形成“接触点”并进行梳理,根据权重和效益、效率等元素进行分类,根据其中的关系和价值进行归并,结合其“PDCA-R”等管理工具进行优化。

他说,随着时代的进步和医改的推进,对于医院的管理体系和医院管理者的管理能力提出了新的挑战,人民群众的健康需求也对医院提供的医疗服务赋予新的要求和内涵,医院不仅要考虑如何为人民群众提供优质的医疗服务,还必须把以人为本、提升安全、提高医院管理效益和效率的“体验管理”和“精益管理”贯穿于医院工作的方方面面,更要让“以病人为中心”、“增效节支”成为医院的DNA,他说,“以病人为中心”、“增效节支”这个DNA也需要持续改进和优化,管理是一个持续改进的过程,不仅需要“创新”,更需要“创心”,“创心”不仅仅是“创新”,而是一个在理念上、从内心深处的创新。他举了一个例子,现在我们大多数人认为提升患者满意度就是要努力创造条件甚至提供超期望值服务以让患者满意,这种观念驱动着我们的思维尽量寻找患者的满意点,在庄建民看来,同时积极寻找病人不满意的地方,然后整改,比单纯制造病人的满意点更重要。用他的话说就是管理中“既要创造积极体验,同时也要捕捉消极体验”。而这一观点正是由国际组织学习机构——公司执行委员会(CorporateExecutiveBoard)的马休·迪克松(MattewDixon)等三位专家耗时3年共同研究并发表在《哈佛商业评论》(HarvardBusinessReview)上的题为“让客户省心”的著名成果。

一台电视让“四维精益体验医疗”管理体系显初效

庄建民创立的“四维精益体验医疗”管理体系是一套十分“接地气”的管理体系,是可以落实到实处、实实在在的管理工具和方法。这一套管理体系,包含着“体验医疗管理”、“精益医疗管理”、“价值医疗”、“法国第五代医院建设理念”等先进的管理理念和方法的精髓,它不是这一些先进的管理理念和方法的简单相加,而是建立在庄建民跨学科知识体系、二十余年医院管理体会和经验基础上的管理理念的升华,可以运用到医院管理的各个方面。

当记者询问他为什么称为“四维”时,他说,患者的医疗需求并不仅仅局限在其走入医院这个三维地理空间的阶段,而是在其有医疗需求的任何时间,包括进入医院之前和离开医院之后,所以,医院的医疗服务应当从时间上向前和向后延伸,比如说,医院应当做好院前预约、咨询、医院网站建设及其中的健康知识宣教等院前服务,同时,在患者出院后医护人员还有需要做好院后随访、指导服务,也就是说医院服务有必要加上患者需要的时间轴而进行延伸。他说,我们应该有清醒的认识:医院服务好不好,不是我们自己评价出来的,患者才是最终的评判者。医院管理的思维应当从“由内而外”变为“由外而内”,这是患者的就医价值需求,是现代医院管理满足患者需要和增加患者粘性的需要。说到“四维精益体验医疗”管理体系,从庄建民举的案例中,我们分享到了他的自信和成就感。

他介绍了在这一套管理理念形成初期的处女作。他把医院采购的药品进行分类,在药房里安装了一台42寸普通的电视显示器,以实时显示医院药品的存量情况,并根据不同的分类对达到合理低量的药品进行预警,加上编写一个简单的小程序以减少采购流程中不必要的“接触点”,不仅简化了药品采购流程提高了行政效率,同时,大大降低了库存药品量、减少了缺药的发生,仅第二个月药品库存就降低了50%;另外按照药品组合及用药频率,通过门诊药架和药物的摆放位置调整,药房工作人员每天步行步数降低了26%,大大提高了药学部门的工作效率。庄建民介绍,这管理举措采用的是精益管理中的“看板管理”和体验管理中的“接触点”管理。现在,他已经带领内部4名员工取得了精益医疗绿带认证。目前,他已经在医院内成立的“体验医疗管理委员会”、“精益医疗管理委员会”。

充当职业化管理培训总教头,让医院各级管理人员提升职业化管理能力,推动管理和学科的可持续发展。

自1997年颁布的《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》提出“高度重视卫生管理人才的培养,造就一批适应卫生事业发展的职业化管理队伍”以来,党和国家高度重视,以后又在国务院印发的“十一五”“十二五”“十三五”深化医改规划等20余份文件中,强调要加强医院职业化管理和建立现代医院管理制度,医疗卫生机构的职业化管理要求已经纳入新医改的工作内容中,特别是习近平总书记也在十九大报告中明确指出“要健全现代医院管理制度”,2019年《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》也通过绩效指标来考核现代医院管理制度的成效。在医院职业化管理建设方面,厦门市海沧医院用实际行动做出了回应。

拥有医学、法律、MBA教育背景的庄建民很早就意识到了职业化管理对于医院发展的重要性。在他看来,职业化医院管理培训是提高医院管理水平的有效举措之一,但大多数的医院管理者多出身于医疗专业技术,除了医学学科和相应的医疗政策外,对于职业化管理、现代医院管理中所涉及的知识和学科颇为陌生,对体验管理、精益管理更是生疏。

作为一名优秀的外科医生、医院党委书记,得益于原有20余年的业务管理经验,2020年11月,厦门市海沧医院党委制订了系统化、常态化的职业管理培训方案,内容包括日常医院管理、现代医院管理理念和工具、医疗政策、医事法学、卫生经济学,还融入了MBA/MHA/EMBA相关知识以及NPS、WOMI、CES测评工具等。医院的院级领导、中层干部、科主任、护士长、党支部书记等带头参与。不仅开设职业化医院管理系统性培训课程,他也经常利用平时的时间,向医院各级行政管理者、科室管理者手把手讲授科室建设、营销策划、战略管理、组织行为理论、沟通技巧、现代管理理念和工具、医学法律等。

庄建民说,在职业化培训中,医院党委也在积极发现人才,准备通过对参与培训的人员进行考核,从中发现有管理潜质的人才,结合党管干部的政策,推荐他们到医院的行政部门挂职或者任职。

在人才的综合培养上,医院党委设置了“一支部一项目一成果”的平台,发挥各个支部拥有的优势业务,提升医院整体的业务能力。目前海沧医院有11个支部,每个支部在自己擅长的领域打造一个项目,比如有的支部科研搞得好,有的支部文章写得好,优势明显的支部就要带动其他支部或人员在优势项目上共同进步。“假设1个支部最少有一个(优势)项目,那么11个支部就是11个优势项目”庄建民表示,此举的目的就是让医务人员始终保持学习的热情并发挥党建引领的作用。

搭建人才梯队是一家医院可持续发展的重要组成部分。在人才引进上,厦门市海沧医院邀请了包括美国华盛顿大学医学院疼痛中心易晓彬教授、北京的国家级专家、中日友好医院康复科郭丹教授、上海呼吸病研究所白春学教授等知名专家定期到医院开设门诊或名医工作室。优质人才的引进巩固了医院品牌的建设,也带动了医院学科的整体发展。其中,海沧医院的胸痛中心已经通过了国家胸痛中心的认证。据介绍,该中心自2019年启动以来,为胸痛患者开通绿色通道,实行“先救治后收费”制度,24小时×7的待命机制,确保患者能够得到及时的救治。此外,该中心通过院前急救系统与不同级别医院之间、医院内部的多学科合作建立区域协同救治体系,为胸痛患者提供快速而准确的诊断。这些措施让“人体炸弹”无处遁形,极大降低了胸痛患者的死亡率。截止2020年7月,医院共成功救治急性胸痛患者700多人,其中年龄最大的107岁。

庄建民表示,接下来,医院将以胸痛中心、卒中中心、创伤中心、危重孕产妇救治中心、危重新生儿救治中心建设为契机,构建好区域急危重症救治体系,使患者能在第一时间得到救治,提高区域急诊救治能力和效率。

树立价值医疗理念,实现医改终极目标是海沧医院不懈的追求

2021年6月4日,在国家卫建委医院管理研究所主办的“第五届全国疾病诊断相关分组(DRG)论坛”上庄建民做了题为《DRG与价值医疗》的精彩讲座,第二天,他又在“第四届‘福建医事法论坛’”论坛上作题为《价值医疗的内涵与法律保障》的精彩讲座,两次的会议上,他提出了“中国式价值医疗”的概念和内涵。

谈到价值医疗,庄建民娓娓道来,从2006年5月美国哈佛大学商学院MichaelPorter教授在《RedefiningHealthCare:CreatingValue-BasedCompetitiononResults》首先提出价值医疗概念、2011年1月的《Value-BasedHealthCareDelivery》、2014年7月在北京的《RedefiningHealthCare:LessonsforChina》报告,到2016年世界银行集团、世界卫生组织、财政部、国家卫生和计划生育委员会、人力资源和社会保障部发布的《深化中国医药卫生体制改革,建设基于价值的优质服务提供体系》、2017年11月世界经济论坛与波士顿咨询公司联合研究的《医疗价值为医疗系统转型奠定基础》和中国抗癌协会康复会的《价值医疗变局——中国肿瘤患者服务升级报告》、2019年11月艾社康(上海)健康咨询有限公司、复旦大学管理学院健康金融研究室的《价值医疗在中国——推动行业合作和因为模式创新,加速医疗体系转型业务》(价值医疗在中国白皮书),可谓是如数家珍。

医院的人文建设是党建工作的另一个核心,开展公益服务,将优质医疗服务惠及区域及周边群众,是厦门市海沧医院不变的初心,也是价值医疗的体现。

从2013年开始,主持医院党委工作的庄建民就提出“健康海沧,共同缔造”的想法,医院党委组织全院党支部,引领医院优质医疗资源对接当地海沧区的9个村居委会,定期为海沧区村居民以及周边区域群众提供义诊服务,并在医院建立绿色通道,与基层建成医患共同体,解决本地区及周边群众看病难问题,让厦门市海沧医院的口碑在当地群众中口口相传。目前,该公益项目也一直持续到了现在。

厦门市海沧医院的义举也为医院其他业务的开展带来社会各界的积极响应。彼时,医院为了提升服务能力面向社会招募志愿者,帮助医院维护就诊秩序。招募消息刚一公开,就有不少人前来报名,甚至还有台湾同胞,这大大出乎庄建民的意料,“这件事对我触动很大,我们的志愿者都是无偿的参与,但依然有很多人来报名,其中年龄最大的75岁,最小要来当志愿者的只有13岁。”

谈及医院未来的发展,庄建民表示,厦门市海沧医院是厦门市医改试点医院,作为厦门市市属医院、厦门医学院附属医院,有责任有义务在医改中进行大胆的改革和研究,实现政府目标、社会满意、患者就医有满意的获得感安全感和幸福感、医院及其医生良性发展,这四方利益的最大化是医院也是医改的最终目标。医院作为服务提供方,除了提供专业技术之外还要考虑到作为一个执行者,让医改的价值最大化。人民群众良好的就医体验,就是人民群众就医获得感、安全感、幸福感的具体体现。

(本访谈案例特别感谢诺和诺德公司大力支持)

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关键词:
医院,管理,建民,医疗,法律

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