医院管理核心价值的创新究竟怎么做？

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近5年，医疗行业在政策及市场上面临诸多变化。这些变化随之带来的挑战，促使医院提升管理创新的需求也较为迫切。对于医院管理者来说，面对“经济管理年”、“全面预算管理”“成本核算规范”“预算绩效管理”等新政的不断出台，医院作出了哪些应对？如何打破舒适圈，实现医院管理优化创新的？

医院管理创新不易，既要有战略高度，还要有执行力

医院管理创新的第一步是要知道什么是创新。尽管管理创新有着不同角度的各种解读，但管理创新的过程，就是打破老的共识，形成新的共识。打破旧的共识越大，形成新的共识就越大，医院的创新价值也会越大，当然难度也很大。

也就是说，管理创新不是基于医院现有成熟产品生产和设计新产品，而是借助以往医疗市场的需求进行数据分析，创新构建起业务管理新模型，并结合最新前沿技术发展，让医疗服务产品更精准地满足用户更真实的需求。

当前医疗市场环境决定了医院管理逻辑和路径与几年前大不相同。因为一则医院本身需要管理创新的成果，从而保证医院拥有核心竞争力；二则市场环境允许医院做那些可能现在看上去未必有用、未必有多么强转化成效的探究，这一点也可以解读为医院在探索管理创新的认知边界。换句话说，这种创新探索能给医院管理带来专业化发展路线什么样的新起点。

一言蔽之，只有做跟大多数医院不一样的管理探索才能找到真正地做起创新的契机，才会有资源差，才会形成壁垒。

医院管理创新面临的核心问题是什么？

摆在医院管理者面前的问题是，医院为增加新的变量，规模既要扩张，又要保证有质量的扩张；既要降低成本，又要保证医疗服务高质量低成本；既要缩小亏损期，又要保证高水平的经济管理；既要维持经济运营效率，又要保证医疗服务价格不能过高让需求用户承受不起……显然，医院管理者“不焦虑”是站不住脚的。

其次，按照当前的医院发展态势，医院管理者在感叹运营时运不济的同时，不得不重新审视，医院现有战略方向、资金与技术投入、人员管理上是否尚有创新的可能，这是医院管理者必须完成培养自身创新远见和危机意识认知的第一步，而要实现这一点，就不能只将重心只停留在业务层面了，产学研发展速度、质量管控效率等创新也需要尽快跟上了。

接下来的重点是，如何缩小历史形成的医疗资源分布不均衡，或薄弱导致了医疗服务能力水平不一等客观原因之外的差距。除此之外，研发投入的差距也是不能忽视的重要因素。但是，规模大的优势不能代替未来医院成长的空间，未来医院成长的潜力需要让管理者看到更多创新可能性。

再次，多数医院以往的主营业务产品线与经济运营效率虽存在交叉，但这种交叉的关联程度并不高，这也就导致各项业务收入均未有特别出彩之处。或现有业务与产学研形成互补性和协同性较差，迟迟未有创新的实质产品拿得出。也就是说，主营业务经济运营效率的情况几乎决定了医院业绩量的整体表现。

医院管理创新是在“补课”，创新话题无外乎这三个

笔者通过观察一些在管理上做得不错的医院及产学研机构，发现其管理方向的背后，创新的土壤至关重要。基于三个因素：

第一激发的是学科带头人对学科的自发性热爱，热爱且能够转化能力，有助于重点学科实现产学研做强做大，市场前景广阔可期；第二是决策者具备为未来医院铺设更有利于业务发展的增长线，理性思考后的主动为之职业化综合素养，明晰高质量发展降本增效的套路，并辅助有财务战略与人力资源管理大力的支持；第三重点是以学科研发产品为核心、把核心资源、核心能力进行学术人才培养延伸和复制的先进制度。至少在目前看来行业地位暂时还不可动摇。

其次，国家层面推动医院高质量发展也是一个重要原因。顶级医院后面追随者越来越多，进入国家队序列的医院自然也多了起来。但从这些追随者医院业务发展轨迹来看，获取的成效均得益于规模增值服务高速增长期，能够让学科建设真正地得到了最为长足的发展。