医院高质量发展到哪一步了？如何触及核心？

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对于三级公立医院而言，比专注高质量发展更难得的是找对医院成长性和发展潜力的方向。这是决定医院高质量发展的决定性条件。

立体看高质量发展，底线想医院痛点短板问题

近期，不同形式探讨医院高质量发展的相关论坛、峰会正在各地如火如荼地举行。无论是业界大咖对于医院高质量发展做出探索与未来展望，还是院长们基于医疗服务具体场景、具体业务畅谈高质量发展格局重塑，至少就目前医院高质量发展执行落地来看，展望也好、畅谈也罢，都显示医院高质量发展远比目前理论和实践的认知难度大很多，不只是给出常规业务基本面质量提升没那么简单的结果，真正触及高质量发展的核心却寥寥无几。

在笔者看来，一些公立三级医院对高质量发展的认知判断，往往多是从局部出发，诸如随着DRG/DIP付费试点的推进，医院绩效考核及提升手术科室手术占比，三、四级手术占比，疑难重症救治占比，新业务新技术占比，专科专业专病专家门诊占比；降低药占比、降低耗占比、降低（缩短）平均住院日、降低运行成本、降低医疗纠纷等等指标，运用精益绩效评价成本控制，驱动高质量发展成为不少医院管理者的选择。

然而，笔者认为，首先，高质量发展不是解决局部问题就可以完成。高质量发展的高效在于专注四个方面：一是持续提升医疗服务的业务和品质；二是深耕学科建设创新吸引用户并带动健康需求；三是以“数字化为载体，构建“预算绩效管理战略，助力支柱学科业务提升运营能力；四是敬畏行业为即将到来的全面成本控制做好充分准备。显然，医院管理者要有前瞻性的胸襟和理想，才能引领行业。没有深厚的文化和热爱，很难做到这一点。

其次，带有理念观点输出的局部认知，往往会误导医院决策者在付诸实施高质量发展前做出正确判断。未能系统思考医院整体高质量发展思路里都有哪些关键要素？在跨学科、跨场景、跨空间高质量发展趋势方面，是如何做到重点优势学科先垂直渗透，后向上发展的？领先行业医疗服务场景的都是哪些精于技术，强于场景的适宜性解决方案？又是如何优化经济运营策略提升医院竞争力，或将打造数字化闭环实现数据连接互通，有助于现有医疗服务产品的创新迭代优化，达成降本增效的。显然，这才是基本业务场景硬性指标标准，更是高质量发展最关键的问题，即使现在还未能达到常规硬性的指标，也要考虑准备着手的解决方案，能否对应到高质量发展的真正落地。

再次，这些具体实操的问题必然会遇到如何找对规避风险的方法。所以说，医院高质量发展要做得就是内外兼顾，以良好的业务管理为医院带来持续竞争力需要克服和突破的都是技术难题问题。对于公立三级医院来说，将面临更多挑战是，在很长的时间和很多的机会里去证明怎样为医院创造更多价值且能达到预期效果。但是，经是好经，不能被念歪了。

高质量发展不是一句口号，而是要具体体现在行动上。

首先，对于三级公立医院而言，能代表医院高质量发展的新方向是什么？这显然意味着医疗服务供应链体系的重塑，是一个构建长期产业链竞争力和竞争优势的重要契机，更是内在竞争力助推技术方向和价值医疗前景的推进器。从三级公立医院的角度看，致力于高质量发展，还是要放弃一些自我导向或标准范式，要以用户价值为导向。用户需求什么？什么对用户有价值？向用户提供什么？需要有前瞻的理论和方法。

工欲善其事必先利其器。这其中，管理本身的属性是实践属性，医院管理者必须能够真正回答实践问题，必须真正创造用户价值。比如，处于不同发展阶段、不同文化个性下的医院，管理模式与方法都不一样。医院管理没有统一范式，范式是管理者们“事后诸葛亮”总结出来的。管理方法没有对错，适合自已医院的就是正确的。管理是一盘永远下不完的棋，永远走在持续改进的路上。

其次，高质量发展有助于三级公立医院提升经济运营效率的服务能力，有助于推动改善医疗服务环境场景，持续积淀和涵养高质量发展的良性生态。现今多数三级公立医院，虽然在发展战略上做出了一定的规模业绩也值得尊重，但在组织管理上算不算创新，另当别论。无疑，医院管理者倘若能够站在高峰上洞见趋势与未来，提出创新性、引领性的观点，在技术创新机制、人才成长机制与治理模式上的探索，这种不同程度的探讨与学习，对于管理创新非常值得期待。

一般来说，管理理论创新源于管理实践创新，又高于管理实践创新。所以，医院管理者既要敬畏实践，扎根于实践，紧贴高质量发展前沿趋势的探索，又不能受困于现实丛林中，要跳出单一案例、单一树木的认知陷阱，要警惕因为医院业绩好，就反推其在组织管理上必有创新，这个逻辑不通。