集团化发展时代,社会办医高质量发展各有高招|2021健康界峰会

2021
05/24

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申佳 / 健康界
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集团化发展的时代正在到来。

在多元化办医领域,集团化发展的时代正在到来。过去五年里,多元化办医领域的标志性事件之一,就是形成了一批集团化医疗机构,甚至出现了过万张床和两万张床的医疗集团。5月23日,中国研究型医院学会副会长刘希华在以“医疗集团高质量发展”为主题的论坛上如是表示。

上述论坛是在2021健康界峰会多元化办医大会期间举行的,由中国医院协会民营医院管理分会副秘书长陈林海担任主持,汇集众多行业资深人士,一起探讨医疗集团高质量发展,展望多元化办医格局和健康中国的发展前景。

刘希华表示,2021年是十四五开局之年,也是医院高质量发展之年,多元化办医如何高质量发展,值得每一位从业者认真思考。

高质量发展是时代命题

孙春兰副总理曾在十九届五中全会上提到:看得起病,看得好病,看病舒心,服务体贴。在华润医疗副总裁吴新春看来,这4句话把健康中国这么多年来,医疗改革的4个领域全部包含在内了。

作为医院管理者,吴新春感慨,“大环境对社会办医的要求比公立医院更高,对政府所办医院的所有要求,我们社会办医必须全部做到,否则医疗体系背后的逻辑不会支撑我们。在此之外,我们还必须在资源整合、服务能力和学科建设等方面有更高的追求和要求。”

“健康中国战略里每一句话,我们都必须认真对待,这背后是医疗的本质,也是国家对于医疗卫生的基本要求。公立医院要面对国考,而社会办医则体现为国考加若干个社考。”吴新春说。

华润医疗控股有限公司副总裁吴新春

“中国医疗市场已进入以医保局为主导的未来改革阶段,支付方式和支付规则的改变,都在督促医疗机构。因为只要是拿医保的钱,就要进行非常大的管理变革。”毕马威医疗保健业主管合伙人姚凤娥认为,医疗集团须制定科学合理的顶层战略规划,由上至下引领医院高质量发展。

姚凤娥进一步介绍,美国在1983年实现了DRG之后,出现了医院数量的下降和单体医院床位数的下降,但康复医疗的床位数和医院的数量却呈现上升趋势。“因为所有的医院都要降低平均住院天数。那么术后的病人去哪里康复呢?这就带来了康复行业的兴起。”姚凤娥介绍,美国的康复巨头如康博思(EHC)等均出现于DRG落地实施之后。

看到这一未来趋势的,还有远东宏信健康产业发展有限公司(以下简称宏信健康)。据宏信健康CFO万铀介绍,目前,宏信健康正在以“医疗服务”和”康复养老”为两大核心主线,布局大健康产业。“早在2013年,还没有实体的医院时,宏信健康作为医院并购的主体,就成立了并购医院的平台。在2014年的1月,我们拥有了第一家医院——惠州华康医院。”

历经七年发展,宏信健康进入中国社会办医第一序列。据了解,宏信健康目前旗下医院29家,可开放床位数1.2万张,医护人员1万名,主要分布在县域。为契合国家政策导向,宏信健康提出“好医疗无须远行”,进行差异化布局,主要聚焦医疗资源薄弱的三四五线城市和县域。

健康界在论坛现场还见到了来自宏信健康旗下宁波镇海第二医院的许院长。镇海第二医院的前身为中国石化集团宁波工程有限公司职工医院,企业医院改制后,医院全方位导入了宏信健康管理标准和优质资源,致力成为“政府乐见、行业认可、百姓放心”的区域标杆社会资本办医机构。

以 “医”的能力为依托,宏信健康引入国际化养老管理及照护体系,建立标准化的“医、康、护、养”运营管理体系,整合国内外优质资源,围绕“医疗+ 养老”的服务模式,在全国多个核心区域进行布局,着力打造 “佰乐坊”、“佰悦居”等品牌养老护理机构,同时还积极探索高端CCRC综合体建设,为用户提供“可亲、可敬、可靠、可信”的健康养老服务。  

“有远东特色的医院网络,也决定了我们医疗集团必须有强大的管理能力,进行集团的标准化运营。”万铀介绍,宏信健康着力塑造“一套体系、一张网络、一家医院”的管理模式,同时持续推动在康复养老、医院管理咨询、健康教育等领域的战略探索与落地。

而宏信健康的医管公司则致力于打造医疗界的“麦肯锡”,试图将宏信健康的管理经验输出给整个行业。

宏信健康CFO万铀

领先医院集团要进行管理输出

在今年收官的国企医院改制潮中,一些国有企业医院通过资源整合、重组改制等方式加入国企或混改医疗集团。其中包括华润医疗、宏信健康在内的国资背景的集团在重组整合中起到重要的作用,自身也随之扩张跻身于大型医疗集团之列。而这些大型医疗集团,对于高质量发展,都有着自己的思考和践行,并且对整个行业进行输出。

华润医疗在改善医疗服务上下了真功夫。两年多来,华润医疗倾力打造了“以患者为中心”的“标准+α”为特色的润心患者服务体系。据吴新春介绍,患者服务体系建设目前已在华润医疗旗下所有医院全面开展并逐步深化。各医院均建立了医院患者服务组织管理系统,成立了润心患者服务中心,并选拔优秀人才担任患者服务总监。在患者服务总监的积极推进下,各医院大力改善就医环境、优化服务流程,改善服务态度,提升服务效率,完善设备设施,加强后勤管理。

吴新春表示,下一步华润医疗希望进行更多有关研究,也希望这些研究成果能够向全国同行传播,来共同提升整个行业医疗服务质量的发展。

同样将优质管理经验向整个行业进行输出的还有宏信健康。据了解,宏信健康早在2012年10月就成立了医院管理公司。根据万铀的介绍,整个宏信健康在进行医院并购和管理的时候,实际上都是管理先行,“先有了医管公司,让我们有了管的能力,然后再去做规模的扩张”。

万铀表示,宏信健康把医院开在病源地,坚持百县计划,形成区域集团和全国连锁优势;构建一张网络,实施一个体系,形成一家医院,发挥体制机制优势,以质量和服务塑造品牌,坚持成本与效率双领先。“‘百县计划’主要是契合国情,在有最广大人口的区域,医疗资源是最少的。”他说。

在宏信健康的战略路径中,“三个一”是不可或缺的一环,即一套标准化的体系,一张信息化网络,而一家医院就是平台化策略。

从医疗管理方面来看,宏信健康将其设置成分级管理的机制。“宏信健康旗下宏信医管,以国际化的医院管理视角与本土丰富的辅导经验,助力宏信健康成员医院以及各级医疗机构,改善机构管理现状、打造高水平管理团队、提升长效竞争力,以更安全、更高效、更优质的医疗服务辐射地区,造福民众。”万铀说。

专科医院集团以技术为王

还有一些民营医院经过探索后乘势起飞,在集团化发展之路上做专做强。例如,三博脑科以优质的医疗技术和医疗质量打造了口碑和品牌。迄今为止,国内医疗服务机构所有的等级、资质和所有需要的第三方认证,三博脑科基本都实现了,成为多元化办医的优秀样板。

有趣的是,作为一家患者满意度98%以上的医疗服务机构,首都医科大学三博脑科医院院长徐向英却不知道这一数据。“我们了解后,得知有一些媒体曾经报道过,三博的患者满意度是98%,我们追溯了这几年的数据,确实还是98%以上。”

徐向英坦言,作为以治疗颅脑肿瘤、脑血管疾病为主的专科医院,给患者治好病是最关键的。“患者来到我们医院,不是普通疾病,也不是进行健康管理,得拿出过硬的技术,给患者解决问题和提供帮助是我们面对的迫切问题。”

以首都医科大学三博脑科医院为例,医疗技术是三博的核心竞争力之一。目前,三博脑科已完成各种神经外科手术超过40000台,其中四级手术超过80%,在北京市卫健委DRGs统计数据CMI指数连续四年位居第一。

首都医科大学三博脑科医院院长徐向英

徐向英介绍,三博脑科的手术技术难度高,因为很多的病是其它医院不愿意看的,患者才找到了三博脑科。“如果我们再不接盘的话,第一医院收入会受影响,再有我们提出的口号就是让更多的患者得到更好的服务,努力把患者根本需求解决掉。”

高质量发展,离不开高质量人才。三博脑科培养的年轻神经外科医生王泷,正是凭借石祥恩教授团队“颌内动脉搭桥治疗大脑中动脉复杂动脉瘤”研究成果,荣获2019年世界神经外科联合会(WFNS)颁发的“全球神经外科青年医师奖”。

而中美医疗集团培养人才也有自己的一套方法论。据其行政总裁郭华伟介绍,民营医疗集团的人才建设,除了引入外部人才,同样重要的是培养自己的子弟兵。

“我们看重的人才,是能正确理解医疗本质、价值观正确、能带动团队、乐于助人和有真才实学的人。”郭华伟认为,对人才要做到四个尊重:尊重真才实学,尊重工作成绩,尊重创造力和热情,尊重医者情怀。

参会嘉宾

患者满意度源于满意的技术、满意的服务、满意的员工。吴新春在提及华润医疗在医学人文方面的建设时表示,“医护人员得到很多荣誉,治病救人也很有成就感,但忙得顾不上家,回去以后发现孩子作业没做完,成绩下滑了,自己第二天状态不好,这也是人之常情。所以,如何协助医护人员始终以很高的职业荣誉感和职业水准是非常不容易的”。吴新春认为,这需要医学人文建设工作持续进行,而这也正是华润患者服务体系的重要内容之一。

而宏信健康”一套体系“的重点之一就是人才一体化,发挥人力资源牵引力和支撑力,其中包括选人、用人、育人、留人四个方面。

同时追求品质和规模的医疗集团,也是多元化办医的改革者和引领者,打破医疗资源的供给垄断、改善医疗服务质量、优化规模扩张过程中的费用控制、体现医疗市场的公益公平与效率、增加人民群众的医疗获得感和满足多层次多样化的医疗需求,非公医疗集团正在承担自己的使命。

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宏信健康

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