预算决算相差大？医院预算管理这样做治标更治本

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公立医院收支规模不断扩大，医教研防等业务活动和人财物技术等资源分配越发复杂，如何解决日渐加大的经济运行压力？

预算管理是引导医院明确经营目标、业务优先排序、资源合理配置的有效管理工具。预算管理看似归属财务部门工作范畴，实际上却是整个医院工作的指南针与标尺仪。

2020年12月，国家卫生健康委会同国家中医药局联合印发了《关于加强公立医院运营管理的指导意见》，政策提出，公立医院运营管理要以全面预算管理和业务流程管理为核心，对医院内部运营各环节进行设计、计划、组织、实施、控制和评价，科学配置、精细管理和有效使用医院人、财、物、技术等核心资源。

预算管理通过预算编制、预算控制与预算检讨三个环节，串联起全院上下全面审视当前存在的问题、未来变化趋势，拟定业务发展计划对应的资源消耗数据，在日常运营中对标预算计划协调纠偏，完成阶段业务工作后分析差异，规避不利因素提高效益达成目标，是协助医院从粗放式管理走向精细化管理的重要一步。

预算编制关键点：业务管理与经济管理相融

预算管理的根本原因是院内资源的有限性。这种有限性表现在资源的投入具有一定成本，无法满足每一个科室所提的所有业务需求，需要进行针对性资源倾斜，做出效益最大化决策。

医院临床专科、核算单元、专业分工细致繁多，日常运营不仅需要每个组织的独立精准，而且需要衔接配合。

预算编制督促科室人员主动学习、盘点现状、规划未来，协助院长、管理层更深入地了解各科室的发展目标与资源投入。预算编列存在由下而上、由上而下的多次沟通，由科室提出未来业务活动计划对应的预算收入和支持业务发展所需的预算支出，越明确越详细的作业计划就越有助于管理决策和落地实施，结合医院发展方向和策略重点，统一调整预算编列的所有资源配置方案。

通过这样多次深入的纵向横向沟通，预算编列可以协助院内达成业务发展的共识，明确业务目标达成的路径，理解各项工作的考核标准和方法，规范作业过程，及时纠正方向和道路偏离。

预算编制工作是强化业务管理与经济管理相融合的绝佳契机。

医疗服务行为通过各类核心业务流程和质量控制环节转化为经济表达，将经济管理中的成本控制、绩效考核、风险控制等管理意识融入医疗作业行为要求，标准化临床路径、DRGs管理、职能管理流程等服务活动，实现医院的作业管控和内部监管。

预算管理具有非常强的财务属性，预算编制也有固定预算、弹性预算、滚动预算、概率预算、增量预算、零基预算等多种方式。

由于临床人员大部分缺乏财务专业背景培训，所以在预算编制时，主责部门应当深入了解业务逻辑与作业规律，站在临床人员的角度设计便于理解填写的业务计划引导表格，考虑预算汇总方便性的同时正视临床业务的多样性。

例如，临床部门与医技部门、影像科室与检验科室、临床部门与职能部门之间的业务执行逻辑不同时，预算表设计不能简单以“单价×数量”的逻辑展现；许多业务计划可能会以季度、年度、阶段性、突发性、预留空间、外部业务变化的情况而出现不同栏位需求。所以，在预算表格设计与填列的过程就是一次各单位深入沟通的过程。

从业务发生次序来看，临床科室是业务发生起点，各医技部门是后续支持部门，行政职能部门是材料补充部门。

所以，预算编列在沟通顺序与验证逻辑方面，各项业务预估需要配合临床业务开展与新增服务项目协作的优先目标。

医院发展策略的整体目标分解组织次序分别是临床科室、医技部门、职能部门，业务指标分解次序分别是“门急诊+住院”服务人次结构、区域病种结构、费用结构、资源支持结构、成本结构、工作量。

以门诊收入预算编列为例，假设区域人群医疗需求充分的前提下，院内门诊服务供给就是预算收入实现的具体条件，那么就需要进行诊次规划重视医生的排班规则。

医务处拟定次年度科室每周排班总则，确定开诊医生资质及计划开诊数量，护理部门年度排班计划完成各月门诊诊间分配，以过往数据模型预测门诊服务过程，完成门诊服务相关的挂号收费人员配置计划、门诊空间调整计划、门诊检验检查物资配置计划等。

医生排班是临床业务开展的日常工作，但是这个常规工作却牵动着护理部门、检验检查部门、后勤管理部门的人员排班与资源配合等一系列后续动作。预算编制必须与规划执行落地进行绑定，这样才能避免预算检讨时改善结果数据的“回天乏术”。

确保预算执行：常态化关注科室运营

通过预算编列工作，院内各项工作目标具体分解到对应的负责部门和负责人，为了便于预算控制实现预期目标，就必须将预算编列时的工作计划与日常管理进行挂钩稽核，分析业务差异与变化趋势，及时调整业务实施过程中的执行落差。

医院管理者应不断探索管理创新，灵活使用各类管理工具，常态化关注科室运营发展情况，有效指导医疗业务科室提升运营效益。

部分医院常常会出现的情况是，预算编列提交后，预算管理这件事仿佛已经在日常业务运营中消失，再到年度决算时，发现预算与决算之间相差巨大，除了感慨“往事不可追”之外，可能就是调整最初预算与决算缩小差距避免追责。

如果预算管理陷入这样的恶性循环，这项工作就会形同虚设、浪费人力物力财力。在医院日常的业务运行中，必须让预算管理融入运营管理的细节，紧盯当初制定预算的每一个具体思路和做法严格执行，规避不合理和不利因素，不断创造良好的业务环境改善运营。