给医院管理者“开小灶”，这些“国考”提分策略要了解

近段时间，三级公立医院绩效考核（业内称“国考”）无疑成为院长们讨论最多的话题。在分数和排名的直观刺激下，各医院都在围绕各项考核指标下功夫。但在后续的整改中一些医院却出现了矫枉过正的情况，比如有医院为了提高药品费用增幅得分，严格限制药品使用，甚至严重影响到了医疗业务正常运行和医疗质量，显然这样的操作是与公立医院高质量发展理念相悖的。

笔者认为，正确对待国考首先要清楚为什么要进行国考、考核体系是如何运作的，以及结合指标体系，如何建立适合医院的策略才是最为合适的高质量医院建设路径。

“考生”想要摸透比赛规则关键还得看“考试大纲”

参加比赛，知道规则是取胜的前提，“国考”也不例外。在很多医院管理者眼中，考核指标体系就是“国考”的规则，但他们却对指标体系和评分规则缺乏深入分析。

笔者认为，要想“摸透”规则，就需要对考核指标进行分类处理，可以将指标按照权重和得分率高低分为四类，即权重大，得分率高的指标；权重小，得分率低的指标；权重大，得分率低的指标；权重小，得分率低的指标。建立二维坐标系，有的放矢提高考核成绩。

另外，考核指标分了4个维度，一些维度之间联系也比较密切。比如手术人次占比和四级手术人次占比指标，是学科医疗服务水平的体现。同时这些指标和每位医务人员的科研经费也是高度相关的，都是学科建设的成果体现，而学科建设则是系统性的建设工程。对于紧密联系的指标，就需要从资源配置上下功夫。

但也有指标是独立的，比如室间检验项目数量和通过率，对此医院可以通过加强管理，在短期内就比较容易取得高分。只有深入了解指标的特点和指标之间的联系，才能制定更为有效的解决方案。

需要注意的是，上述分析只针对医院管理者如何正确认识“国考”，但“国考”的目的不是让医院追求高分，是为了通过考核让医院发现问题，提高管理效率。如果只是为了提高得分和名次，很容易导致医院只针对个别指标发力，影响医院整体发展，所以还需要结合医院实际情况制订好医院战略。

打破唯成绩论，合适的“学习方法”才是制胜关键

医院高质量发展，一定会在“国考”中取得不错的成绩，但医院取得了好成绩却不一定代表它会朝着高质量方向发展。比如为了提高手术人次占比，有医院院长会要求减少住院人次。为了降低均次费用增幅，会采取比如分解费用，多次挂号等一些影响患者利益的行为。

据此，笔者认为要想做到真正的高质量发展，医院需分三步制订发展策略。

第一步，将国考指标与医院战略结合起来，制订有效的战略规划和目标。如何实现高质量发展，各家医院情况不同，需要结合自身情况，制订符合自身资源状况的目标和策略。比如在考核排名前10%的医院，在四级手术人次占比指标上，就可以下功夫想办法提高，如果在C区的医院，那么提高手术人次的做法更切合实际。

第二步，找准竞争对手。在国考成绩张榜后，大家都将A++医院作为目标。取得A++成绩一定是符合高质量发展的医院，向他们学习也没有错，但取得好成绩有许多条件支持，不是每一家医院都具备的，尤其是资源稀缺性决定了医院发展方向和管理模式是不同的。所以，找到在资源、品牌、技术、能力方面较为接近的医院，且“国考”取得好成绩的医院作为自己的标杆医院，系统学习其管理方法才是比较有效的办法。

第三步，好的战略一定是可以落地的，战略落地核心是需要一支高效的运营管理队伍。我们提出“高效”，是因为目前组建了运营管理部的医院不在少数，但有名无实者居多。“高效”的运营管理，需要具备部门目标清晰、业务权责明确、队伍专职专业等特点，而非找一些兼职的行政部门人员，成立一个运营部就大功告成了。从我们的经验看，组建运营管理队伍的关键环节是进行系统化的管理培训。广东医科大学附属医院运营管理部组建后，国考成绩提高了102名，尤其在“国考”的运营效率维度，取得了非常好的成绩。

考核只是手段，通过考核提高管理水平，实现医院高质量发展才是目的。正如在“张榜”后国家卫生健康委医政医管局监察专员焦雅辉所说，“希望大家不要把主要精力放在医院得多少分、排第几名上，要多看一看自己医院的‘雷达图’，找到短板和弱项在哪里，然后采取措施将其补齐。”

“指挥棒”将唤醒更多医院快速提升

一直以来，业界都希望能有一把“尺子”，对各类各级公立医院进行评价和衡量，而公立医院绩效考核就是这样一把科学的尺子，能够衡量出医疗机构的优势和短板，帮助他们找到差距、找准方向。

尺有所短，寸有所长，“国考”不仅仅是个排名，更多是帮助医疗机构“认识自己”，让医院既了解自己先进、好的一面，又清楚地看到短板、薄弱点和不足。而恰恰是后者，才是国家实施绩效考核最大的意义。

其次，三级公立医院绩效考核还发挥了“指挥棒”的作用。政府用这些指标来引导公立医院管理者对医院进行管理。考核的指标体系一共包含了4个方面，55项指标，其中26项指标作为监测指标，是评分的基础。

指标体系和打分规则给三级公立医院发展指明了方向。在指标体系出台前，公立医院管理者没有明确的方向，可能只关注其中某个方面，比如效率指标，或只关注工作量，对医院在行业内的水平也没有较客观的认识。这些指标的出台，相当于明确告诉管理者，不仅要关注医疗质量，也要关注病种结构，更要关注患者满意度，这样才能达到高质量发展的要求。

第三，三级公立医院绩效考核成为抓公立医院改革的抓手。在指标出台之前，公立医院改革的内容和进度是没有办法监督和管理的，上有政策，下有对策，推动公立医院改革的难度很大。

所以，借助三级公立医院绩效考核体系，既可以对三级医院管理者如何推动医院高质量发展提供指导，同时又能对其发展的动力和效果进行监督和评价，也能体现医院管理者的管理能力和水平。最主要的是，可以更全面的看到公立医院改革的成果。

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