“国考”再现运营难题，医院管理者如何跳出“死循环”？

近日，国家卫生健康委公布了2019年度三级公立医院绩效考核国家监测指标考核结果，三级综合医院纷纷晒出自己新一年的“成绩单”。

事实上，目前绝大多数医院的运营管理能力还处于初步发展阶段，依然未对于运营管理有足够深入的了解或认知。尤其在医疗市场需求上涨、技术可落地的当下，公立医院庞大的规模和低效的经济运营效率，导致资源和服务场景无法快速匹配，加之长久以来，他们对于通过运营管理来增强医院经济运营效率、提高抗风险能力，还没有上升到足够高的认知程度。

经历过绩效“国考”的医院，对于运营管理需求正在不断扩大，各家医院的思想意识也正逐步转变。从本质上来说，他们也正面临着医疗服务产品线技术创新突破、医院运营管理竞争力提升等方面的一系列问题。这无疑给医院运营管理解决痛点与瓶颈带来了决策空间，也凸显了医院运营管理的重要性。

医院管理者应该明晰的三个运营逻辑

首先，医院应成立运营管理部，则必须在一套逻辑自洽的职能体系上，去思考医疗服务场景不同的发力点。

现如今，大多数医院运营管理人员，知识结构滞后于自洽实践，且不匹配，只是采用了常规医疗服务碎片化的运作规则，用“品质医疗”价值理念做输入，再用“改善医疗服务行动”理念做输出，深陷业务强度与运营难度矛盾之中还不自知。

跳出思维桎梏，找到正确的痛点问题，是拿捏住好运营管理自洽的关键。这些人员需要具备找到运营实践最优解的能力，而不是所谓执行担当的能力。

运营管理的运作逻辑到底是指什么？

首先，医院运营管理是资源配置或对接的战略目标占位，最直接考虑就是市场优势都是由业务部门来提供的。

其次，重点关注学科战略与技术创新的双赢，其是否具有“投入产出比”溢出效应？特别是业务科室之间经济运营实力的增强，能否代表着临床创新成果“性价比”很高。最终目的，都是提升医院的显性竞争力，让医疗服务能力的技术或产品保持领先优势，无法被轻易模仿，获益时间更长。

再者，近些年，医院业务运营情况“跌宕起伏”，需要真实且可持续的产品、技术和服务模式。对不太了解整个运营管理逻辑的医院管理者来说，医院能否走上更加健康、稳健的发展历程，是对管理者的历炼。这其中，自然需要更符合技术发展逻辑，更注重于为医生减压，提高诊疗效率的产品。这意味着，医院管理者对接地气的运营理解决方案要保有足够的尊重。

过往优秀医疗服务的实践，走的都是医院价值“洼地”的路子。他们之所以能够把握住行业发展趋势和机遇，所追求的是经济运营效率的驱动，落地到每个具体业务科室项目，都有相对应的使命，医院经营水平、供应链管理水平及运营效率将不断提升。

在医院发展战略的落地过程中，如果过于追求理想状态，则可能在某些业务板块出现系统性“踏空”。

无独有偶，近期有两家公立医院的院长，在不约而同地在抱怨运营管理人才供给远赶不上已成立的运营管理部需求。由此看来，这方面的人才短缺，是当前院长们最头痛的问题，甚至已经成为医院运营发展的严重瓶颈。

医院运营核心在与如何“用”好医疗技术

自国家卫生健康委公布加强公立医院运营管理的指导意见，众多医院管理者对于医院运营管理的认知热情与日俱增。但在医院运营管理知识不断被分散化、碎片化的大背景下，如何做好医疗服务场景中的精细化运营管理？又如何把控住医疗服务资源供应链，以及更高效的协同、整合、匹配能力？新成立的运营管理部，业务的真实性和可持续性是怎样的？行业共识面如何？更多医院管理者似乎更关心如上一系列难题。

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