医院战略规划实战，运营“舵手”如何避免“触礁”？

2021年是医院推进高质量发展的开端之年，也是验证医院在战略规划维度上是否具备价值付出的关键节点。

然而，现如今大多数医院管理者对于做医院战略规划普通认知，都是以高举高打理念为主要考量，缺少基于实战层面的共识，“说的比做的多”。

探寻搭建医院战略规划的底层逻辑

要想让医院战略规划遵循医疗底层本质逻辑，所有医院管理者首先要面对三个灵魂拷问：

1、医院现有学科建设业务模式，能够切入到价值体现升级的哪一个技术点？

2、医院现有经济运营实操路径能与多业态关联业务的品牌传播，有多少客观的分析和考量的点？

3、从战略规划层面，医院现有组织结构在运筹帷幄自身医疗服务产品的“领先之处”，整体发展的横向纵向上，是否有一个明确的业态融合点？

对每个医院管理者而言，做战略规划要深思熟虑。要提前想清楚每一步要做什么，把机遇和风险想清楚，并在可控范围内解决好高质量、低成本的关系。一个好的战略规划是有层次的，需要医院实际发展节奏和战略规划达成基本一致，受外部因素变化的影响比较小，最大的偏差也不会超过三个月。可以将医院看做一个集大成的“战略规划”， 为其执行提供更多期望空间。这个空间需要具备的元素，包括战略规划的实用性让所有医院都达到耳熟能详的“最大公约数”。

再次，做医院战略规划，站在过去看现在是补课，站在现在看未来是创新。好的规划，就是一种优质的文化价值资源，是有医院价值的商业模式价值，但不是创新价值。做出医院战略规划价值结果，不是仅仅靠策划，更要在创新路上，每天看趋势、理脉络、敢假设、敢求真、试错优化迭代出来的。

比如，从战略规划设计到运营执行到质量保证，为医疗需求用户提供更有价值的医疗项目和服务来看，投入产出的全生命周期、中长期价值链数据模型就不一样了，前1-2年可能投入比较大，但产出可能在第3年、第4年持续增加。此时，数字化就会起到一个整体增效的作用，改变的不仅仅是某一个流程或环节，而是整个管理模式。

为什么多数医院还是做不好战略规划？

首先，多数医院管理者出于一贯的战略规划设计喜好，自以为医院具有足够的知名度和品牌能力，并且拥有长远的扩展业务计划，常常以传统的方式布局业务，却面临诸多学科产品运营管理的问题。问题究竟出在哪里，医院管理者或许并不完全知晓。

这意味着，大多数医院做战略规划，难以看到其面临的挑战和短板在哪里。以一个常见误区为例，医院管理者受限于其存在着经验性认知的内在机制，冒着“独断论”的风险去做底层设计。这件事的根本挑战在于，医院管理者都想把自己擅长的领域拉入战略规划，但思路上却容易限制探索、发现需求与供给之间联系的发挥。