医院战略规划实战,运营“舵手”如何避免“触礁”?

2021
03/24

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郭俊(特约) / 健康界
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要成功提炼医院各个业务产品线的共性需求,并将这些需求打造成可供配置的资源包,并非一蹴而就,而是循序渐进。

2021年是医院推进高质量发展的开端之年,也是验证医院在战略规划维度上是否具备价值付出的关键节点。

然而,现如今大多数医院管理者对于做医院战略规划普通认知,都是以高举高打理念为主要考量,缺少基于实战层面的共识,“说的比做的多”。

探寻搭建医院战略规划的底层逻辑

要想让医院战略规划遵循医疗底层本质逻辑,所有医院管理者首先要面对三个灵魂拷问:

1、医院现有学科建设业务模式,能够切入到价值体现升级的哪一个技术点?

2、医院现有经济运营实操路径能与多业态关联业务的品牌传播,有多少客观的分析和考量的点?

3、从战略规划层面,医院现有组织结构在运筹帷幄自身医疗服务产品的“领先之处”,整体发展的横向纵向上,是否有一个明确的业态融合点?

对每个医院管理者而言,做战略规划要深思熟虑。要提前想清楚每一步要做什么,把机遇和风险想清楚,并在可控范围内解决好高质量、低成本的关系。一个好的战略规划是有层次的,需要医院实际发展节奏和战略规划达成基本一致,受外部因素变化的影响比较小,最大的偏差也不会超过三个月。可以将医院看做一个集大成的“战略规划”, 为其执行提供更多期望空间。这个空间需要具备的元素,包括战略规划的实用性让所有医院都达到耳熟能详的“最大公约数”。

再次,做医院战略规划,站在过去看现在是补课,站在现在看未来是创新。好的规划,就是一种优质的文化价值资源,是有医院价值的商业模式价值,但不是创新价值。做出医院战略规划价值结果,不是仅仅靠策划,更要在创新路上,每天看趋势、理脉络、敢假设、敢求真、试错优化迭代出来的。

比如,从战略规划设计到运营执行到质量保证,为医疗需求用户提供更有价值的医疗项目和服务来看,投入产出的全生命周期、中长期价值链数据模型就不一样了,前1-2年可能投入比较大,但产出可能在第3年、第4年持续增加。此时,数字化就会起到一个整体增效的作用,改变的不仅仅是某一个流程或环节,而是整个管理模式。

为什么多数医院还是做不好战略规划?

首先,多数医院管理者出于一贯的战略规划设计喜好,自以为医院具有足够的知名度和品牌能力,并且拥有长远的扩展业务计划,常常以传统的方式布局业务,却面临诸多学科产品运营管理的问题。问题究竟出在哪里,医院管理者或许并不完全知晓。

这意味着,大多数医院做战略规划,难以看到其面临的挑战和短板在哪里。以一个常见误区为例,医院管理者受限于其存在着经验性认知的内在机制,冒着“独断论”的风险去做底层设计。这件事的根本挑战在于,医院管理者都想把自己擅长的领域拉入战略规划,但思路上却容易限制探索、发现需求与供给之间联系的发挥。

本文为健康界原创,任何机构或个人未经授权均不得转载和使用,违者将追究法律责任!
关键词:
医院,战略规划,医疗,管理者,业务,运营

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