学会“过好”紧日子，公立医院这半年做了什么

2020年，开局便遇百年难见的世纪大“瘟疫”。与新冠肺炎病毒博弈的背后，收入锐减与超预算支出带来的“失血”，是公立医院难以言说的痛。

6月29日，国家卫生健康委财务司“官宣”，在今年7月至明年6月开展为期一年的“公立医疗机构经济管理年”活动。官方文件在财务管理方面要求，各级医疗机构要牢固树立“过紧日子”理念，建立健全单位内部有关预算、成本、采购、资产、内控、运营、绩效等制度体系。

有客观困难待解，有官方指导加持，半年来，围绕提升经济管理水平来“镇痛”，并为自己赢得“再出发”的时间，公立医院都做了哪些探索？

打通管理沟通壁垒，“新部门”纾解运营管理难

乘风破浪的日子里，公立医院切实体会到“勒紧裤腰带”的艰难，摸索出经济管理的创新路径已是迫在眉睫。毫无疑问，“经济管理年”活动的开展加速了医院们的探索进程。

要向精益化管理改革进军，首先要保证夯实医院运营的“奠基石”——完善运营管理制度体系。2020年二、三级公立医院绩效考核已经开启，其中涉及到的总会计师配置、预算管理和收支结余考核等指标，都是强化医院经济管理的重要内容。

在医院内部绩效核算、成本管理和考评等层面，不少医院选择从制度的顶层设计入手，明确管理规范。以中南大学湘雅医院为例，就出台了涉及绩效奖金核算分配、成本管理和考核的多个规范性办法和院内制度。

同时，结合最新完善的运营管理制度体系，湘雅医院将全院所有业务和员工归为医、护、技、药、管、教、研等七个序列，结合规范诊疗、技术能力、质量安全、难度风险、发展创新和成本效率等诸多维度，启动新一轮基于序列价值维度的内部绩效分配改革，力图激发运营活力。

在医疗服务过程日趋复杂、患者需求日趋多样、业内竞争日趋激烈的多重形势下，以往我国部分公立医疗机构的运营管理模式较为粗放，由此导致的医院内部职能交叉、多头管理、对“运营管理”既熟悉又模糊等问题积弊已久。

为解决此类问题，国内有医院尝试组建一个专门部门来层层打通整个经济管理体系。湘雅医院专门组建了医院运营管理部门，建立了医院“运营管理指导委员会—总会计师—运营助理—专科运营秘书”四级运营管理架构。

不仅在湖南，浙江省卫生健康委也以温州医科大学附属第二医院为试点，从绩效管理入手，指导组建了独立的运营与绩效管理机构，把分散在多科室的运营管理职能整合在一个机构。

“或许截至目前，‘公立医疗机构经济管理年’活动本身还未对全国公立医院产生很明显的直接效果。但不可否认的是，活动的开展提升了各地卫生主管部门和医院管理层对经济运营的重视。”国家卫健委专项资金督察专家、内蒙古自治区人民医院总会计师刘宏伟由衷地说道，“他们对此付诸的行动对下一轮公立医院绩效考核，尤其运营效率、持续发展这两大考核维度肯定会产生积极影响与理念提升。”

终结“信息孤岛”，信息化“神经中枢”才能物尽其用

现有组织架构下，各家医院都在寻求医院信息系统的最大优化，希望借助信息化实现业务流程的闭环管理，促进医院运营目标的实现。

但即使实现了运营管理信息化建设，就一定能达到预期效果吗？

昆明医科大学第一附属医院在针对“经济管理年”活动制定实施方案时，明确了年内完成全面预算管理、合同管理、科研管理软件全面上线的目标。但实际上，该院早在两年前就已启用全面预算管理软件，然而使用效果并不显著。“软件本身并不能从根本上解决医院的管理问题”，该院总会计师、国家卫健委公立医院行政领导人员职业化能力建设专家苏红告诉健康界，软件的预算编制与执行联系还不够紧密，财务预算与医院业务存在脱节的情况。