收入下降、现金流为负、延长营业,大三甲医院有什么办法?

2020
12/17

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码万祺(特约) / 健康界
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实现现代医院管理的过程中,做好药价改革,自然医药分开、利益不粘连或少粘连了。

一、堵住不必要、不效率的开支,改善现金流

“鼓楼医院集团的宿迁市人民医院,今年上半年收入5.4亿,是去年同期的87%,现金流为负3500多万,去年为正9000多万。国家卫健委发布的《关于2018年度全国三级公立医院绩效考核国家监测分析有关情况的通报》显示,2018年有22.65%的三级公立医院收支结余为负数。2019年,这个数字还在增长。”

分析:一般难以想象,在收入同比下降百分之十几的“正常”情况下,很多医院就会出现巨大的现金流亏空,甚至使现金流为负。这种现金流上的剧烈、敏感波动,使医院正常经营必须严重依赖借贷资金,存在重大风险。研判现金流随医院业务收入的变化程度,不仅能看出医院的盈利水平、财务管理压力,更能看出其成本规模、支出刚性。特别在成本支出上,有哪些项目、模式对现金存在不停的浪费、耗费,如何收敛、节约,值得关注。

在公立医院改革中,不同医院的改革家底有所不同。以资本盈余继续扩大资产端的医院,有之;以巨大资产抵押负债及吸引投融资的医院,有之;资产能力与服务供应在当下达到相对均衡,暂不扩张或剥离资产的医院,有之。实现现代医院管理,并不在意同等级医院的大小,而一定要求医院业务经营可持续。对于大多数医院来说,这条路一定是存量改革。负债式或者财务管理不稳定的医院需要及时扭转,积累一定储蓄,也许是为寒冬准备。

对医院来说,收支结余为负,一旦当期出现,就不是偶发问题,大多数都长期滞留在零结余的危险边缘。原因是什么?前面提到了脱离自身能力和市场需求、盲目扩大资产建设、收购的可能因素,相信这也是明显原因。还有一层原因是,在不借助外部资源输血支持的情况下,这些医院集团或单体医院已经在正当市场竞争中总体弱势或者迷失效率。于是,及时剥离或者托管是一条可行、必要道路。关键是在此过程不能损害医院性质及公益性。

二、不可能每年保持收入增长,控制持续投入

“鼓楼医院有3800余张床位,近5000名在岗职工,在2018年的复旦中国医院综合排行榜总排名位居全国34位。鼓楼医院大约1/3的患者来自市内,1/3来自省内,1/3来自省外。按照计划,鼓楼医院今年的收入应该比去年增加8%-10%,如果是跟年初计划相比,医院收入预计减少10%左右。”

分析:实现现代医院管理,是对一家、一大批医院的期望和要求。假如目标实现,在竞争激烈的医疗服务市场里,断难保证任何一家医院营业收入每年保持增长,更何况两位数增长。医院管理者、医疗服务者都该尽早清醒认识到营业收入的周期波动和自然振荡,最好为业务收入、财务管理、成本开支设置上下浮动区间,战术上快速调整,战略上寻找机制保障。

既然任何医院不可能每年保持收入增长,又想自己的医院在市场竞争中经营存在时间更长,医院就必须重视收支平衡、略有结余。这词语想必很熟悉吧。方法是一短一长。短,在于控制持续投入,投入必见效,且风险可控、及时止损。长,在于逐渐稳定并尽力扩大经营收入,方法需要更经济,比如在区域内吸引患者合理选择,与其他各等级医院进行合作与分工。

特别对大三甲医院来说,不仅跟着医保、GPO做药品耗材战略购买,自身也应在服务总盘子里规划做战略供方,即:不再大包大揽所有潜在患者,重点向自己具备业务优势、战略定位的医疗服务发展,并围绕这些核心服务,或者自建长尾的服务链条,或者通过医联体、分级诊疗来落实合作。在这个过程中,服务是适宜创出品牌的,医疗服务利益收在了锅里。

三、延长营业既损害医生,也难以服务好患者

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关键词:
医院管理,药价改革,收入,延长营业

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