疫情常态化下，民营医院真正的“生死”考验来了……

近期，随着疫情常态化，医疗市场越来越趋于正常，但是有两个新闻却不得不引起业内人士关注：一个是国家卫生健康委等部门开展为期3年的“民营医院管理年”活动，另一个是关于疫情下民营医院的“社会担当”问题。

其实，长期以来社会办医一直作为以公立医疗机构为主导的医疗服务体系的“后起之秀”，是化解公立医疗机构供需矛盾、提升医疗服务供给能力的重要一环，但民营医疗缺乏行业引导、管理不规范、社会信誉低、服务能力差等问题仍是社会普遍关注的热点和痛点问题。

这几天，几家民营医院的院长找到笔者，针对疫情对医院的影响谈了许多，归根到底想探讨出如何摆脱现状窘态，进入正常的经营节奏。用一位院长的话讲，“民营医院虽然不差钱，但是这样无底洞式的投入谁都害怕！”其实，这也是当前所有民营医院投资者面临的“两难”境地，毕竟投入的是“真金白银”，请来的是“专家教授”，买来的是高端设备，没有“流水”就意味着亏损，更别说疫情这个最大的“外因”了。

从官方数据看，截至2019年末全国医院总数量逾3.4万个，其中公立医院约1.2万个，民营医院超2.2万个。但民营医院总诊疗人次为5.7亿人次，仅占医院总数的14.8%。这种机构与工作量“倒挂”的现象也不是一天两天了，之所以今年表现的突然这样明显，主要还是“没有对比没有伤害”的缘故。经过疫情的洗礼，所有公立医院在完成疫情常态化转变后，业务恢复基本都达到70%以上，而迅速抢抓疫情“补短板”机遇，将过去国家限制规模的发展“瓶颈”转化为“补短板”的发展措施，基本完成“十四五”规划布局，多院区规模发展既符合城市发展的需要，也达到医疗服务同质化的群众需求，成为各地公立医院不约而同的发展方向。而面对公立医院对医疗市场的强势占领，“公进民退”的市场趋势势必让民营医院感受到“寒意”。

国家开展民营医院管理年活动，与民营医院依法执业、自查自纠，以及现代医院管理示范医院评价等工作结合起来，已经吹响了进一步推动社会办医规范化健康发展的“号角”。这里，就不得不提出“社会办医”和“民营医院”这两个概念的区别。民营医院肯定属于社会办医，但社会办医的范畴不单单包括民营医院，这里面就牵涉到一个战略定位的问题。相对于公立医院，社会办医面对突发疫情的抗风险能力也更低。这次疫情也加速了社会办医的优胜劣汰和民营医院的大洗牌。因为作为医疗机构，除了法律层面的依法执业外，能不能适应医疗市场的发展、实现供需平衡，其战略定位决定了在市场博弈中的“生死”和“长远”。笔者认为，疫情对于所有医疗机构而言都是“双刃剑”，只要定位方向没问题，选择恰当的运营发展手段，疫情对于社会办医领域来说也可以是一次难得发展机遇。从以下几个方面分析和建议，也算是对包括朋友在内的民营医院投资的借鉴和建议！

一是要清晰看待自身投资行为。前文说过了，社会办医和民营医院的概念有着联系和区域，因为原属行业办医、企业办医范畴的社会办医因为政策的调整或者转为公立医院，或者转型为社会办医，但是其医疗实质是没有变化的，变化的只是举办单位和权属关系。对于这一群体的社会办医，优胜劣汰是自然规律，如“逆水行舟，不进则退”。而具备投资行为的社会办医包括传统的民营医院，以及因为改革需要进行资本重组、调整、兼并的社会办医疗机构。这里投资者的回报预期往往决定医院的发展方向和成败，这也是受疫情影响最大的社会办医群体。要想利用好疫情这次难得的转型升级机遇，投资者首先应看到投资方向和领域，因为投资回报周期最短的就是最好的。从目前来看，医学检验、健康查体以及慢性病这三个领域将成为逐步发力的目标，而长远来看妇幼保健全周期服务链依然可以作为投资重点。其次，投资实施主体很重要。就像很多投资者讲的那样，“钱不是问题，关键得有预期！”投资者不怕花钱，但害怕“儿花爹的钱不心疼”。这也说明投资实施主体在投资过程中的重要性。投资者对资金资本的运作是行家，但对于医疗机构的运营未必是专家；聘请的诸多来自公立医院的专家教授搞医院管理和看病是权威，但对于医院市场却是公立医院那一套，往往和民营医院营销格格不入；而聘请的职业经理人往往受投资利润回报周期目光短浅，不能按照医疗服务行为进行有效管理。这一点，也往往是社会办医发展过程中面临的一个“堵点”。

二是要正确认识投资的内涵要素。也就是资本、资金、资源三者互联互通的“三资闭环”。首先，资本要有效变成资金投入；其次，资金投入要转化成有效资源投入；然后，资源投入形成资本回报。只有“三资闭环”形成内循环，才可以使社会办医真正意义上产生系统内动力。从医疗市场的特性来说，医疗市场作为一个垄断市场竞争属性，决定了既不是绝对的市场，又不是绝对的垄断，其垄断性体现其价格的管制，其市场性体现在供应链多元化。而社会办医的资本属性主要特征在于其经济价值。从投资活动的角度看，资本与流量核算相联系，资本运动的目的是为了价值增值，是实现利润的最大化。资本同时也具有运动价值，因为资本一旦停止运动，实现价值增值的目的就会丧失，资本的生命就会停止。由此看来，民营医院运营的核心在于通过服务产生有效的利润，从而实现资本的有效回报。从早期的民营医院兴起也验证这一理论的实践。

三是要敏锐发现疫情后时代切入点。前文讲到了疫情对于所有医疗机构都是“双刃剑”，不分公立、非公立，就看谁下手早，谁抓得住机遇。疫情改变的不仅仅秩序，它应该改变了疾病谱以及个体就医行为，虽然还没有专家学者对这两个领域进入深入研究，但是现实已经告诉人们，市场的决定性作用已经被疫情放大，并体现在具体的医院运行效果上。

——切入点一：信息化建设。这一点随着疫情期间互联网产品在医疗领域的广泛应用已经体现其市场价值，互联网医疗企业在疫情时代“大放异彩”不是空穴来风，恰恰就是市场发出的“信号”，社会办医中的民营医院在传统意义上注重设备和人才，忽略的所谓单纯成本投入造成这块短板，当这一块左右医疗市场占有率的时候，失去市场也就是理所当然。