如何通过绩效改革让医院迈向高质量发展?| 中国医院管理奖

2020
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德江 / 健康界
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在绩效改革启动后,2019年6月15日,在由北京协和医学院主办的全国改善医疗服务第三方评估中,医院荣获医患双满意总分第一名。

由规模扩张型转向质量效益型,由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理,是公立医院未来的发展方向,在外部政策的推动及医院内部的需求下,绩效考核是推动公立医院迈向高质量发展的主要途径。

2017年7月开始调研,投入近2千万,吉林大学第一医院通过构建基于RBRVS和DRG的整合绩效体系,解决了医院学科发展不平衡、运行效率较低、收入结构不合理等问题,基本完成当初绩效改革定下的目标。

该案例在第四季中国医院管理奖中,获得运营组金奖。

绩效改革坚持公益性导向

新绩效改革实施以来,公立医院内部的绩效改革始终是各级政府关注的焦点。

医院绩效改革的核心目标,首先是坚持公益性导向,改革完善公立医院运行机制和医务人员激励机制,实现社会效益和经济效益并重;其次是强化绩效考核导向,破除医务人员逐利机制,推动医院落实公益性,实现预算与绩效管理一体化。从经济效益为核心向劳动价值为基础转变;最后以满足人民群众健康需求为出发点和立足点,服务深化医药卫生体制改革全局。从偏重临床服务向以学科建设为中心转变。

图片来源:健康界

通过结构、效率、发展三个维度的调整,来实现提高运营效率、医疗服务质量和患者满意度水平,以及医院的可持续发展能力。医院已经使用三年时间达到上图目标。

构建绩效评价体系

整个绩效体系的构建是基于RBRVS(Resource Based Relative Value Scale)和DRG的整合绩效体系构建,以医院战略目标为导向,以各岗位的劳动价值(技术难度、责任风险、质量、劳动强度四个要素)为评价重点,强化成本管控,统筹教学和科研的绩效体系。

医疗服务岗位的绩效评价,参考RBRVS和DRG为依据计算工作量“点数”,结合医院自身特点和发展要求,建立了医院的诊疗项目和出院人次评价标准点值,再依据医院绩效总预算测算出“点单价”。同时,设立手术和出院人次专项奖励,调整病种结构;以专项成本为杠杆,调控核心资源利用率。

图片来源:健康界

针对医生、护理、医技,使用RBRVS评价所有的诊疗操作项目工作量;使用急诊人次、出院人次、检查人次、占床日作为服务总量评价;建立和使用关键业绩指标,进一步评价质量、效率、成本结构、教学科研;针对收款处、药学部、住院处、供应室,参照RBRVS对工作量进行评价,使用服务人次,使用关键业绩指标。

通过统一的计算式,将方案的要点清晰地传达给各临床科室,以项目点数考核,调整高难度项目构成比;以新绩效考核,体现向高难度病种倾斜,方案技术难度高、风险大、劳动强度大的诊疗项目和复杂病种给予更高奖励,与物价收费无关。

图片来源:健康界

2017年7月规划调研。2018年4月经医院党政联席会决定,正式启动绩效改革。5月11日成立了以党委书记、院长为组长,以总会计师和分管医疗、护理的副院长为副组长的绩效改革领导小组,下设由总会计师为组长的工作小组,具体由运营管理中心牵头,医务、护理、信息等部门配合,各司其职,责任到人。

在资源配置上,医院提供人力、财力、物力、制度等方面的支持,给予了很高的投入。在人员配备方面,聘用原信息中心主任和原资产、采购供应部主任作为运营管理中心主任专门负责绩效改革,运营管理中心原核算员全程参与绩效改革全过程,其他各职能部门派专人对接与沟通,保障绩效改革顺利实施;在软硬件配置方面,目前采购已投入2000多万元。

案例有几个创新点。

第一是精益管理,组合先进的绩效方法。RBRVS较目前国内的评价体系,对评价医务人员的劳动价值,更加客观公允。DRG对评价病种的复杂程度、医疗质量和服务效率更加科学。医院将这两种方法进行了结合;第二是协调发展,建立关键绩效指标体系;第三是通过专项成本调控资源,将手术室即时成本作为专项成本(上午成本高,开台晚相当于罚款,下午成本低,加台手术等于增加奖励),解决了首台开台晚,下班前不愿加台做手术的问题;四是设计了各种单项绩效,打通效率和结构的瓶颈。

图片来源:健康界

由于医院人员众多、科室众多,员工对改革期望比较高,使用了平稳过渡的原则,尊重历史,设置了保底额。同时,在实施过程中实现了分步实施,不断监控调整数据,确保平稳后增加考核点。

成果斐然

通过上述步骤,医院运营效率有了明显提升。手术例数增长21.21%,三四级手术例数增长11.53%,日间手术例数增长17.39%,平均住院日同期下降0.37天,出院患者平均住院日下降4.48%。2019年医院门急诊420多万,和2018年相比,增长8.7%;出院人数约25万,和2018年相比,增长7.3%。

在国家医疗数据中心公布的19个中国最佳临床学科评估排行榜中,医院共有12个专科进入前15名,全国综合排名第5。在绩效改革启动后,2019年6月15日,在由北京协和医学院主办的全国改善医疗服务第三方评估中,医院荣获医患双满意总分第一名。

项目总结

RBRVS和DRG这两个工具已分别应用在医院管理领域,国内已有很多成功实践,本案例将两个工具结合,充分考虑了医院内部管理和医保支付改革趋势,具有创新性和行业引领的价值。

在实施过程中,不是简单的访谈、调研了解需求和问题后直接设计方案,而是基于医院现有信息化基础,建立数学模型、收集数据进行数据分析,寻找问题背后的业务逻辑和管理瓶颈,创造性地建立专项成本管理和超额累计的手术专项方案。运行后,一线员工反映新方案真正体现了工作强度、技术难度,效率优先、优绩优酬的公益性导向。实施后效果显著,员工和病人满意度提高,效率快速提升;病种结构和质量指标持续好转,社会效益显著。

本文为健康界原创,任何机构或个人未经授权均不得转载和使用,违者将追究法律责任!
关键词:
DRG,吉林大学第一医院,医院绩效改革,RBRVS,改善医疗服务

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