如何通过绩效改革让医院迈向高质量发展？| 中国医院管理奖

由规模扩张型转向质量效益型，由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理，是公立医院未来的发展方向，在外部政策的推动及医院内部的需求下，绩效考核是推动公立医院迈向高质量发展的主要途径。

2017年7月开始调研，投入近2千万，吉林大学第一医院通过构建基于RBRVS和DRG的整合绩效体系，解决了医院学科发展不平衡、运行效率较低、收入结构不合理等问题，基本完成当初绩效改革定下的目标。

该案例在第四季中国医院管理奖中，获得运营组金奖。

绩效改革坚持公益性导向

新绩效改革实施以来，公立医院内部的绩效改革始终是各级政府关注的焦点。

医院绩效改革的核心目标，首先是坚持公益性导向，改革完善公立医院运行机制和医务人员激励机制，实现社会效益和经济效益并重；其次是强化绩效考核导向，破除医务人员逐利机制，推动医院落实公益性，实现预算与绩效管理一体化。从经济效益为核心向劳动价值为基础转变；最后以满足人民群众健康需求为出发点和立足点，服务深化医药卫生体制改革全局。从偏重临床服务向以学科建设为中心转变。

图片来源：健康界

通过结构、效率、发展三个维度的调整，来实现提高运营效率、医疗服务质量和患者满意度水平，以及医院的可持续发展能力。医院已经使用三年时间达到上图目标。

构建绩效评价体系

整个绩效体系的构建是基于RBRVS（Resource Based Relative Value Scale）和DRG的整合绩效体系构建，以医院战略目标为导向，以各岗位的劳动价值（技术难度、责任风险、质量、劳动强度四个要素）为评价重点，强化成本管控，统筹教学和科研的绩效体系。

医疗服务岗位的绩效评价，参考RBRVS和DRG为依据计算工作量“点数”，结合医院自身特点和发展要求，建立了医院的诊疗项目和出院人次评价标准点值，再依据医院绩效总预算测算出“点单价”。同时，设立手术和出院人次专项奖励，调整病种结构；以专项成本为杠杆，调控核心资源利用率。

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针对医生、护理、医技，使用RBRVS评价所有的诊疗操作项目工作量；使用急诊人次、出院人次、检查人次、占床日作为服务总量评价；建立和使用关键业绩指标，进一步评价质量、效率、成本结构、教学科研；针对收款处、药学部、住院处、供应室，参照RBRVS对工作量进行评价，使用服务人次，使用关键业绩指标。

通过统一的计算式，将方案的要点清晰地传达给各临床科室，以项目点数考核，调整高难度项目构成比；以新绩效考核，体现向高难度病种倾斜，方案技术难度高、风险大、劳动强度大的诊疗项目和复杂病种给予更高奖励，与物价收费无关。

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2017年7月规划调研。2018年4月经医院党政联席会决定，正式启动绩效改革。5月11日成立了以党委书记、院长为组长，以总会计师和分管医疗、护理的副院长为副组长的绩效改革领导小组，下设由总会计师为组长的工作小组，具体由运营管理中心牵头，医务、护理、信息等部门配合，各司其职，责任到人。

在资源配置上，医院提供人力、财力、物力、制度等方面的支持，给予了很高的投入。在人员配备方面，聘用原信息中心主任和原资产、采购供应部主任作为运营管理中心主任专门负责绩效改革，运营管理中心原核算员全程参与绩效改革全过程，其他各职能部门派专人对接与沟通，保障绩效改革顺利实施；在软硬件配置方面，目前采购已投入2000多万元。

案例有几个创新点。

第一是精益管理，组合先进的绩效方法。RBRVS较目前国内的评价体系，对评价医务人员的劳动价值，更加客观公允。DRG对评价病种的复杂程度、医疗质量和服务效率更加科学。医院将这两种方法进行了结合；第二是协调发展，建立关键绩效指标体系；第三是通过专项成本调控资源，将手术室即时成本作为专项成本（上午成本高，开台晚相当于罚款，下午成本低，加台手术等于增加奖励），解决了首台开台晚，下班前不愿加台做手术的问题；四是设计了各种单项绩效，打通效率和结构的瓶颈。

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由于医院人员众多、科室众多，员工对改革期望比较高，使用了平稳过渡的原则，尊重历史，设置了保底额。同时，在实施过程中实现了分步实施，不断监控调整数据，确保平稳后增加考核点。

成果斐然

通过上述步骤，医院运营效率有了明显提升。手术例数增长21.21%，三四级手术例数增长11.53%，日间手术例数增长17.39%，平均住院日同期下降0.37天，出院患者平均住院日下降4.48%。2019年医院门急诊420多万，和2018年相比，增长8.7%；出院人数约25万，和2018年相比，增长7.3%。

在国家医疗数据中心公布的19个中国最佳临床学科评估排行榜中，医院共有12个专科进入前15名，全国综合排名第5。在绩效改革启动后，2019年6月15日，在由北京协和医学院主办的全国改善医疗服务第三方评估中，医院荣获医患双满意总分第一名。

项目总结

RBRVS和DRG这两个工具已分别应用在医院管理领域，国内已有很多成功实践，本案例将两个工具结合，充分考虑了医院内部管理和医保支付改革趋势，具有创新性和行业引领的价值。

在实施过程中，不是简单的访谈、调研了解需求和问题后直接设计方案，而是基于医院现有信息化基础，建立数学模型、收集数据进行数据分析，寻找问题背后的业务逻辑和管理瓶颈，创造性地建立专项成本管理和超额累计的手术专项方案。运行后，一线员工反映新方案真正体现了工作强度、技术难度，效率优先、优绩优酬的公益性导向。实施后效果显著，员工和病人满意度提高，效率快速提升；病种结构和质量指标持续好转，社会效益显著。