“南湘雅”学科建设突飞猛进的秘密

学科建设关乎医院的核心竞争力，反映医院的综合实力，也决定医院的发展潜力。认识不全面、规划不系统、怎么做不清晰等，是当前医院在学科建设方面存在的问题。

针对上述问题，中南大学湘雅医院从战略层面进行规划，构建了一套“三位一体”的学科体系，与之相应的考核指标，以及完善的预算管理制度。经过近两年的探索实践，湘雅医院临床医学首次进入了ESI（基本科学指标数据库）全球前1%，在JAMA和Science上也首次取得突破，同时获得了多个国家和省级教学成果奖项。

该案例获得第四季中国医院管理奖学科管理组金奖。

做正确的事：建设世界一流医院

湘雅医院将战略管理的概念引入到医院管理中。简单说，战略就是告诉医院去做正确的事。而管理是策略层，是如何把事情做正确。

因此，在SWOT分析中，能清楚看到，将学科建设放在医院的战略层是多么重要。因为学科建设将告诉医院未来将往哪去，以及能走多远。

在这样的认识和理解下，医院制作了一个分三步走的（学科建设发展）战略目标，同时明确了以“七大、七一流”为内涵的临床医学一流学科建设。

七大是指：大气象、大视野、大团队、大平台、大项目、大成果、大贡献；七一流是指：一流人才、一流团队、一流技术、一流设备、一流平台、一流项目、一流成果。

以做精医疗技术、做强医疗人才、做新科学研究为核心，以现代医院管理体制和医院文化建设为支撑，将学科建设落实到六条主线上。摒弃了以往简单地将学科建设等同于科学研究的偏见，从六条线（人才培养、师资队伍建设、科学研究、社会贡献、文化建设、国际影响）同时推进，共同建设一流临床医学。

构建“三位一体”学科建设体系

为保证战略的实施，医院组建了一套相对完整的组织架构。在学科建设指导委员会的指导下，成立了学科建设战略智库和学科建设办公室，以目标为导向成立了一流临床医学学科建设工作组，此外，委员会还建立了一系列的制度保障。

有了清晰的战略目标，具体该怎么做？医院构建了一个“三位一体”学科建设体系。

第一是特色高峰学科建设。将全院45个学科划分为5个层级，通过不同的资源投入，进行差异化发展。例如，领军学科一年能拿到300万的资金投入，同时在研究生的招生指标上会有一定的倾斜。

第二是优势集群学科的建设。打破学科之间的壁垒，通过将多个学科进行有机融合、资源共享，来实现医教研的多学科有机综合体，从而打造若干国家医学中心或国家区域医疗中心，目前已形成以领军学科为核心的五个医学中心。

第三是新兴前沿学科建设。依托大学附属医院的多学科背景，开展面向世界科学前沿，聚焦国家战略，开展“非公式项目”和“无人区”问题探索。通过探索来发现和培育医院学科发展新的导向和潜力。

精细化的考核指标和预算管理

医院通过这样一个指标体系对整个体系进行落实和评价。考核指标体系对标双一流；结合医院实际，包括6大维度和63项二级指标；根据重要程度进行赋分，还有三轮专家咨询。

根据不同层次的学科，有不同的要求。这个指标体系有几个非常显著的特征：导向性、前瞻性和综合性。希望通过这种指标的赋分，来引导学科关注更高水平的发展目标。

总而言之，考核指标体系的目标也是一流导向。鼓励学科去完成那种“踮起脚，甚至跳起来”才能完成的目标，从而实现高水平的发展。

与考核指标体系相辅相成，还有一套完善的预算管理。举例说明，这是领军学科之一的神经内科需要完成的考核指标。神经内科要在两年建设周期完成目标，预计在两年中培养出两位长江学者、三位国家杰出青年。那么，就要拿出170万的经费专门做这个项目，一个学科就下辖了N个项目，合起来就是它对自己的一个规划分数。

通过这种精细化的方式来促进考核指标的实现。同时，医院有一个学科秘书团队，会实时跟进学科进展，每月定期在医院内发布学科进度。这个结果也将应用到下一轮的学科分层和科主任考核。

为了发动全院职工参与学科建设，医院推出了四条信息发布渠道，包括微信公众号、一周一期的动态、一月一刊的专题研究和OA系统常态发布板块。

成果斐然

通过近两年的建设，湘雅医院在学科建设方面取得了诸多成果。学科声誉方面，医院临床医学首次进入了ESI全球前1%，2019年中国医院科技量值排行榜第10位，发表37篇SCI论文，并在国际顶级期刊上实现了突破，包括1篇JAMA和1篇Science。同时，医院还获得了多个国家和省级教学成果奖项，以及多项发明专利和成果转化。