管理新主张 | 温医大附一院夏景林:用公心炼初心

2020
08/24

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​汪兆平 / 健康界
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夏景林特别提炼了一句医院文化箴言:坦坦荡荡做人、扎扎实实做事、事业蒸蒸日上、大家平平安安。

在温州医科大学附属第一医院(以下简称温医大附一院)发展史上,2020年具有定格意义。

1月19日~3月16日,经过57天不舍昼夜的拼搏,温医大附一院取得了一场漂亮的新冠疫情阻击战。

随后,温医大附一院一次又一次迎来了历史性的高光时刻。2月16日,中共浙江省委、省政府办公厅对在疫情防控一线表现优秀的6个集体予以通报表彰,温医大附一院位列其中。

7月7日,国家卫生健康委首次公布了2018年度全国三级公立医院绩效考核国家监测分析与排名。在这份被誉为建国以来首度三级公立医院的“国考”中,温医大附一院列全国参评的1289家三级公立综合性医院排名的32位,评级为A+。

7月10日,医院首次在浙江省志愿服务项目大赛中喜获两项金奖,这是浙江省内水平最高、范围最广的志愿服务项目赛事。

7月17日,医院的两项科研成果问鼎浙江省科技进步奖一等奖,这也是该院首次在同一年度获得两项省科学技术进步奖一等奖。

在医院党委书记夏景林看来,这些无疑是对医院全体同仁的肯定与嘉奖。2019年10月31日,当他从复旦大学附属中山医院来到温医大附一院时,温医大附一院正处于发展的特殊时期,经过不到一年的努力,该院已经进入良性发展的轨道,全体同仁的精神面貌焕然一新,士气抖擞。

一切过往皆为序章。在十四五开局之年,夏景林与医院领导班子成员业已为医院制订了一个亟待全力以赴的新愿景,剑指百姓放心、员工称心、管理创新、医教研协同发展的高水平医科大学附属医院和国家区域临床医学中心。

新常态,新思考

作为武汉疫情之外的第二震中,温州的疫情同样牵动着国人的心绪,百姓的紧张心情一度达到顶峰。

在此次疫情阻击战中,作为浙南闽北赣东区域医疗中心,温医大附一院发挥了定海神针般的作用。受浙江省卫健委和温州市委市政府指令,通过集中病源、集中资源、集中专家等策略,温医大附一院承担起“温州地区新冠肺炎重症、危重症患者定点、集中收治医院”这一光荣使命。期间,温医大附一院集中收治了温州地区所有危重症患者和80%的重症患者,可谓不辱使命。

在与新冠病毒的生死搏斗中,温医大附一院创造了诸多医学抢救奇迹,同时推动了一系列的科技攻关与管理创新,众多的抗疫成果凝结成为享誉业内的“温州经验”。随着疫情的全球化流行,“温州经验”跨越国门,被更多的世界医疗同行所知悉并接纳。

5月13日晚,在由马云公益基金会、阿里巴巴公益基金会、阿里健康等共同组织的全球新冠肺炎实战共享平台(GMCC)平台上合组织国家专场上,上合组织秘书处副秘书长卓农·谢拉利就不吝赞美以“温州经验”为代表的中国抗疫模式。他在致辞中宣称:“中国在抗疫期间积累的相关经验,对周边邻国有非常大的借鉴意义。”

告别了轰轰烈烈的疫情大会战,医院的抗疫转而进入“内防反弹、外防输入”的静水深流阶段,以党委书记夏景林、院长潘景业为首的领导团队又开始绸缪疫情新常态下的医院管理方向。

“在疫情新常态时期,如何一方面抓疫情防控,另一方面统筹抓好医院运营和发展,这是值得深入思考的问题。比如住院患者等待核酸检测结果以及CT结果,增加了住院时间,所以平均住院日有所延长,这对医院缩短平均住院日是种挑战,医院门诊量、住院量下降,运营成本升高,这些都要求医院的管理更应精细化。”夏景林表示,为了应对新常态时期的挑战,温医大附一院开始从四个领域着手布局。

首先,推动院感工作的转型与升级。在保证患者及时得到诊疗的同时,严防院内交叉感染的发生。为此,医院全面调整了患者就诊流程,进一步加强了预检分诊、流行病学调查工作,实行“一人一诊一室”,严格陪护管理;同时进一步规范发热门诊流程,加强感染防控管理,以此避免人员聚集,减少交叉感染。

其次,逐步实现从追求数量到追求质量的医院发展模式转型。由于疫情防控需要,医院收治患者的数量有所控制,开始更多考虑收治患者的质量,同时提升运营效率,努力实现从规模扩张到内涵式增长、从粗放式管理到集约式管理的转身。

再次,顺势而为,积极开展线上业务。信息技术优势一直是温医大附一院的一块金字招牌。在疫情期间上线的“云医院”APP更进一步获得民众的良好口碑,接诊了3.35万人次的门诊咨询,快递了15000多人次药品,这些措施既减少了院内的交叉感染,也极大地方便了患者。

最后,加快提升医院整体应对突发公共应急事件的能力。历经疫情期间的考验,医院进一步强化了“居安思危”的应急管理意识,加强全体员工培训,全面升级疫情防控的软硬件设施,构筑了一套全新的防疫体系,随时应对未来各种突发而至的公卫应急事件。

砥砺初心,升级服务

自从担任温医大附一院这座医疗航空母舰的党委书记后,夏景林就为自己立下了一个规矩:每周只出诊半天,其他时间用于医院管理。对于那些业务与管理双肩挑的中层管理者,他也提出了类似的要求:每周允许出诊一天,其他四天时间用于医院管理。

对于夏景林个人而言,这一决定无疑是忍痛割爱。作为国内肝癌介入治疗领域的翘楚,夏景林曾不断突破肝癌治疗禁区,完成众多医学治疗奇迹。早在2001年起,他就开始探索突破肝癌介入常规,通过减少介入时化疗药物的剂量、合理确定介入间隔等手段,至今已治疗1000多例晚期肝癌患者,总体安全有效,多例晚期肝癌生存超过10年。

在接受采访的当日下午,夏景林却破例接诊了一位来自南通的老病号。该患者以前曾在上海中山医院求诊夏景林,在听闻他调任温医大附一院的消息后,风尘仆仆从上海辗转温州。面对这份千里迢迢的信任,夏景林毅然挤出时间,带领团队为其实施介入手术。

“人生意义何在乎?为人群服务。服务的价值何在乎?为病人灭除痛苦。”这是原上海医学院的老校歌,夏景林至今未能忘怀。

作为专家,夏景林切实践行患者至上的理念;作为管理者,他同样也如此要求医院同仁。通过推进职能部门大部制改革,夏景林整合了一个全新的服务机构——运营服务处,力求为患者提供更高品质的医疗服务。

“细节决定成败”,为了让患者获得更好的服务体验,夏景林摒弃了那种“领导只负责主抓战略”的管理陈规,提出了一系列的服务改进创想,譬如取消患者挂号后签到环节;患者在家就可以网上预约CT、磁共振等检查;CT、磁共振上午检查、下午出具报告……

“当年阿里巴巴做事情就不可思议,无理由退货,方便顾客。我们也要做别人做不到的事情,所有病人的意见建议我们都照单全收,然后还要谢谢人家,服务只有更好没有最好。”对于改进服务,夏景林掷地有声。

这场品质服务运动,并不仅仅停留在对外服务层面,同时也是一场刀刃向内的变革。

“我们新成立了运营服务处,目的就是要我们做管理的人去了解医院诊疗一线的情况,天天坐在办公室里,你啥也不知道,只有去现场,你才了解病人有什么需求,然后你的工作更有针对性,才能让病人满意。”夏景林强调说。

7月9日,夏景林就与潘景业带队深入后勤一线,开展了一场大后勤专项查房工作。

虽说温医大附一院南白象院区是一座新院区,但也建成投用8年,面临一些设备设施老化问题。检查中,领导班子一行重点查看了地下室各个片区的基础设施、卫生维护、标识标牌等情况,并对发现的部分问题,及时进行现场办公,要求分管部门逐一记录、分类、汇总,责成在一定限期内予以整改解决。

“检查时,我要把目标告诉大家,比如开关面板不能有松动,电灯坏了要及时修理,瓷砖缺个角也赶紧给补起来。我要让人看到我们医院的管理是精细的,品质是高标准的。”夏景林一再解释自己行动的初衷,“作为医院一把手,理论上,我并不需要这么细,但我需要让我们的中层干部明白这种高标准的要求,然后职能部门可以按照这样的要求去整改、去落实。”

通过这种现场办公的方式,夏景林向所有职能部门传递了一种信号,管理要做细,而且一定要深入一线,才能发现问题,改进问题。

对标一流,寻求突破

3月底,疫情阻击战甫一结束,以夏景林、潘景业为首的医院领导团队着手制订一份名为《对标一流、明确目标;科学谋划、创新发展》的对标发展计划。

在该计划中,夏景林与医院领导一起,分析确定医院发展标杆,并进一步明确提出了“1234”的发展战略,即一个宗旨与目标(宗旨:一切为了人民健康;目标:百姓放心、员工称心、管理创新、医教研协同发展的高水平医科大学附属医院和国家区域临床医学中心);软件硬件两手抓;三大战略三步骤(安全、质量与文化);四种力量齐汇聚(咬住目标有定力、统一思想成合力、内部联合挖潜力、交流合作借外力)。

学科是综合性医院的基本学术单元,也是医院得以生存和发展的基础,抓好学科建设就抓住了医院发展的关键。学科建设在这份对标发展计划中扮演着举足轻重的角色。

作为大学附属医院和省属医院,温医大附一院的学科发展呈现良好的态势。“在去年的中国医院及中国医学院校科技量值排行榜中,我们医院有23个专科进入全国百强,9个专科进入50强,急诊医学进入前10强。”虽说医院学科排名表现不俗,但在夏景林的心目中,医院应该有三到五个学科进入全国前十的潜力。

在进一步摸清自己家底的基础上,温医大附一院确定了适合自身的学科建设目标:人有专长、科有特色、院有品牌。

其中,医院重点优势学科的重要使命就是精准对标国内相关一流学科,制订出一套“找目标、定规划、促突破”的发展策略。以呼吸与危重症医学科为例,医院将国内一流的呼吸内科作为标杆,深入分析对方目前的发展现状,寻找自身所存在的短板与差距,由此确立自身的发展定位与阶段性发展途径。通过对标发展,温医大附一院希望奋起直追,缩小差距。

作为重点学科建设最重要的能动性要素,人才是撬动学科建设的杠杆。为了充分激发人才的创造性活力,温医大附一院提出了“人才增量与人才存量两手抓”的人才战略,拟订出聚才、用才和育才三种模式。具体而言,所谓的聚才模式就是不断创新人才引进机制,加大“精准引才”“柔性引才”的力度;用才模式注重优化人才创新环境,完善人才的科学分类、高层次创新人才的培养、人才激励考核与服务保障等用人机制;而育才模式则充分聚焦临床需求,采取专业培养+综合培养,实现“动态+全过程管理”的育才机制。

通过这一系列的人才战略,夏景林希望能够不拘一格,为医院培养出三种不同类型的人才梯队:政治素质高、专业有特长、有发展潜力的青年人才;具备较全面专业能力和较高管理水平的复合型人才;能担当起未来学科带头人的领军人才。

以院为家,公心治院

2019年10月31日,在温医大附一院即将迎来建院100周年之际,温州医科大学基于推进学校与高水平院校校际合作、拓宽干部选任途径的考虑进行了一次大胆的尝试和探索,跨省任命原复旦大学上海医学院副院长夏景林担任温医大附一院党委书记一职。

“我来之前,很多朋友告诉我,这家医院很复杂。我回复说,我只做到两点就行:一是持公心;二是坦诚对待每一位同仁,别人对我复杂,我对他简单。”调任之际,夏景林如是回复一些朋友的关心。

福兮祸所伏,祸兮福所倚。一场从天而降的新冠疫情,在考验夏景林领导力的同时,也加速了他融入温医大附一院这个大家庭的进程,深孚众望。

身为党政干部,夏景林格外注意自身的一言一行。从上海调任温州至今,他轻装简从,就近在医院附近租赁房屋,既不购置车辆,也从来不要求医院专车接送,更不会为自己设置专属停车位。

2020年6月,医院进行了职能中层干部岗位调整,涉及100多位中层干部,整个换届过程波澜不惊,没有出现任何异常情况。

“中层换届,换下来的人比较平稳,也没有什么意见,非常不容易。关键是坚持选人用人的标准,坚持民主集中,所以最终结果是群众认可。”通过以身作则,夏景林切实示范了新时期党委领导下的现代医院管理模式的可行性。

为了营造风清气正的医院文化氛围,夏景林还特别提炼了一句医院文化箴言:坦坦荡荡做人、扎扎实实做事、事业蒸蒸日上、大家平平安安。

“我的想法非常简单,就是希望大家都把医院当做自己的家。如果每个人都有‘家’的意识,每个人都愿意维护好医院的荣誉,那么医院就真正成为了大家的‘家’。”夏景林说道。

在2019年建院百年之际,为了表彰职工对这个大家庭的贡献,夏景林曾专门设计了11个奖项,诸如卓越贡献奖、大医精诚奖、爱岗敬业奖、工匠精神奖等等,每个奖项颁发给相应岗位最杰出的人选,反响热烈。

“这些奖项并没有额外的经济待遇,体现的是医院对员工的认可。”通过这一创想,夏景林希望把温医大附一院这所大学附属医院真正打造成为百姓放心、员工称心的医院。

星光不问赶路人,岁月不负有心人。

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关键词:
医院,管理,医院文化

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