公立医院如何打破“创新孤岛”现象?

2020
08/14

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郭俊(特约) / 健康界
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如今,在疫情与宏观走势尚未明朗的境遇下,一、二、三级公立医院要想做大、做强、做精,医院管理者该如何布局?

7月15日,中国医改发展报告(2020)发布。从报告中得知,无论是医疗改革成果描述,还是国家健康战略层面政策加码,诸多因素都在助推公立医院改革未来要在痛点和难点上持续发力。

那么,做大一级,基本服务广覆盖;做强二级,区域医疗便利化;做精三级,疑难重症高水平。无可置疑,从多维度的资源打法上,医院管理者如何投身其中,又怎样顺势而为?这都将成为2020年行业共识和医院共同目标的重头戏,或者说是一个分水岭。

“孤岛”成为公立医院创新发展最大的痛点

首先,大多数医院管理者还体现不出一种创新的迫切感,却很重视上榜排名次的理念,显然创新已不是医院提高影响力性价比最高的方式,更遑论对医院发展存在的痛点和难点,因此,能够进行创新话题度和趋势维度方面的理解,才是制约医院创新发展的主要障碍。

倘若能够用大格局和宽视野的眼光看待痛点和难点问题,管理者必然会遵循“学科建构与运用”、“思维发展与提升”、“价值创新与创造”、“文化传承与理解”四方面的职业化素养要求。若能够更好地表达出解决痛点和难点的所思所想,类似“得创新者得医院”这样的呼声也就更多了。

如今,在疫情与宏观走势尚未明朗的境遇下,做到所谓独善其身,是能从这种境遇中找到医院高质量发展疑惑、技术方案和应用困局、数字信息化手段滞后、服务场景趋势不明、产业结合难、数据价值发挥瓶颈、新技术认知滞后等诸多痛点和难点问题的解决方法。

一般来说,公立医院的痛点有三大方面:第一是务实性,药品零加成、医保控费、DRGs、分级诊疗促使营收下滑,现金流吃紧;第二是场景性,优质产品和用户体验匹配度不够;第三是结构性,医院现有资源、条件,业务策略与经济运营调整方向不强。

其实,公立医院最大痛点就是“创新孤岛”现象。比如,现今医院缺乏何种技术或是陷入何种技术困境,要做创新,就要做出自己医院的技术水平。创新具有突破痛点的特点,需要结合医院多维度方面因素后的综合考量,能够看到有医疗服务新形式的诞生、有新的解决方案形成、有新生服务形态给传统医疗固有场景带来新的变革,只要运营操作得当,都能促进医院产生巨大的经济价值。

其次,学科创新过程中,往往比拼的运营能力和服务能力。切入点是彰显医院价值主张独特气质,努力打造实现某些学科领域具有前沿技术突破,有足够的话语权来与顶级医院过招的专属标记,这样才有可能加入到国家级医学中心的产业分工当中。显然,一线城市公立医院资源力量尚可,但更多的是二三线城市公立医院由于资源和标准化的瓶颈,存在着综合能力和运营的短板,学科特性决定了创新效果评价困难、流程难以标准化,未能对应一个功能、针对一个需求。

再者,具有创新共识既能作为基础和指南,也能映衬出未来趋势。比如,品效合一的渠道或模式创新(互联网+)、产品创新(如重点学科建设)、技术创新(比如迭代出“人无我有”的前端技术)或是多场景业务领域泛技术创新(远程会诊场景应用型)以及一些现在尚未存在的增量业态(比如人工智能图像识别、5G信息化建设等应用场景)。

所以说,各医院创新发展虽所处的阶段的不相同,但创新发展的差异化不可避免。创新的发展有三个阶段,先是顶层驱动的数字化,然后是中部协同的智能化,最后是块状治理、生态发展的智慧化。但需要对不同医院的不同医疗资源状况有全面的了解和应对。可以说,医疗创新能够星火燎原,而不是某几家医院的一枝独秀。

经济运营必将成为医院价值体系的创新方向

现阶段,医院的价值体现在医院服务能力和效能、医院对服务对象的感知,两者是相辅相成的。

而创新“运营”的思路,核心解决的问题有两个:第一是提升横向科室之间和纵向职能部门之间的协调能力;第二是提供一个统一的入口,使得运营管理部人员能够快速利用数据化工具提升自己的工作效率,也能通过数字化工具能够快速跨部门之间的协作。从而更进一步地凸显出医院高质量发展,都是基于“一条主线”和“三个统筹”的创新原则。

“一条主线”即实施以公益性为核心的制度导向,提高“医院价值+营收+利润”标准层面对比的透明度和真实性,由管理者做自主价值判断。

“三个统筹”:一是统筹推进医疗服务实力与多层次医疗需求体系建设,坚持业务发展错位发展,形成各有侧重、相互补充的适度竞争格局;二是统筹推进业务结构各单元的自身运作效率,通过学科建设实际成长性、全价值链管控是否高效、协同,是否符合国情的医院管理来作为评估支撑;三是统筹增量改革与存量改革之间成本管理方面做得出色,在当下宏观环境不好的情况下,“节流”就成了与“开源”同等重要的事情。

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关键词:
医疗,公立医院,运营,发展,创新

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