应对疫情下一步，从赤手空拳到全副武装 | 2020健康界峰会

“哪怕危机中有损失，但是成长了就值得！”谈及新冠肺炎疫情对医院管理的影响，浙江省台州恩泽医疗中心（集团）主任陈海啸直言不讳。

2020年已经过半，我国本土的新冠肺炎疫情已经得到了有效控制，但疫情给医疗机构带来的影响和损失还没有停止。

在由致力于帮助中国患者获得高品质慢病管理服务的施维雅中国特别支持的2020健康界峰会《从战时到常态，现代医院管理思想与展望》分论坛上，多位医疗机构掌舵人共聚，从管理角度分享了疫情给医院未来发展带来的影响与思考。

浙江省台州恩泽医疗中心（集团）主任  陈海啸

迎战 防控贯穿整个诊疗服务链

鼠年正月初二对于北京大学第一医院（下称北大医院）人来讲是个难忘的日子。

105年前的正月初二，北大医院在北京后孙公园胡同第一天开诊。105年后的正月初二，医院“勇士”逆行出征，在新冠肺炎疫情暴发伊始驰援武汉。

北京大学第一医院副院长  王平

北大医院副院长王平介绍，疫情期间北大医院全体员工在发热门诊、常规诊疗、武汉前线三条战线坚守奋战，为取得抗疫胜利打下了坚实基础。经过前期遭遇战，在疫情防控常态化之后，医院在诊疗服务模式、体系等方面进行了变革。

“我们每个人都疫情防控体系中的一员，不能置身事外，医院的特点决定了疫情防控面临的挑战。”王平说，“这就要求医疗管理、服务流程等都要符合疫情防控需求，管理者要有敏锐的思维，对医院进行动态管理。”

在具体操作上，北大医院将发热门诊的功能定位于要满足“哨点”“四早”要求，要平战结合。此外，医院要立足根，本保证危急重症的救治，保证正常医疗运行。在管理层面，北大医院完善了医院院内感染防控组织架构、工作流程（制度），对于高风险科室、岗位加强了培训、督导，及时补足短板。

“这就要求各级部门及时、准确传递各类信息，保证全员落实具体措施，减少偏差；各级干部要靠前指挥，走到基层，发现问题及时解决。”王平强调说。

健康界了解到，从预约挂号到住院再到出院管理，目前北大医院已将对新冠肺炎的防控细致到了诊疗的每一个环节，形成了闭环管理。

与北大医院不同，在新冠肺炎暴发初期，位于暴风中心的华中科技大学同济医学院附属协和医院（下称武汉协和医院）面临的挑战更加严峻。

疫情原因，短时间内大量发热人员聚集、重症病人需求日益增加、传染病的三区两通道要重新规划、感染呼吸重症人手不足、库存告急等等问题一股脑的涌现在了武汉协和医院院领导面前。

据华中科技大学同济医学院附属协和医院党委副书记孙晖介绍，医院很早就成立了应急工作领导小组，承担突发公共卫生事件的应急领导和决策工作，同时建立医院应急联动机制，统一协调应急状态下的各种资源。

华中科技大学同济医学院附属协和医院党委副书记  孙晖

而经历了此次新冠肺炎，武汉协和医院构建、完善了包括指挥调度系统、分级分类响应系统、人力资源保障系统、医疗救治系统、物资保障系统、院感防控系统在内的六大系统，构建全链条疫情防治网。

有数据显示，在此次抗疫过程中，武汉协和医院携手6286名援鄂队员（定点医院4716人，方舱医院1570人）先后开辟了5条战线（3个院区，2个方舱），构建了“诊断筛查、隔离收治、重症救治、康复管理”防治闭环，累计接诊2.3万人次，收治5220人次，收治总量全省最多。

如今，新冠肺炎暴发时的战时精神已经被武汉协和医院延续到日常工作管理中。

而回顾这场战疫，孙晖也有自己的思考。他认为医院管理要具备“大应急”的全局思维、常态思维，确保医疗服务的连续性；医疗服务的可容量；提高就医体验；应急管理的常态性和长期性。其次，医院要建立应急预案，分级分类响应。最终，医院要形成“科学应对、响应迅速、处置得当”的应急文化。

说起对于突发公共卫生事件的防控，云南省第三人民医院院长侯建红很有感触。

云南省第三人民医院院长  侯建红

1月中旬，一名“普通”患者因发热伴咳嗽到云南省第三人民医院就诊，武汉旅居的流行病学史加上临床症状、医学影像、临床检验检查结果，符合新冠肺炎的表现。当时患者拒绝隔离观察，经过医院领导、接诊的医务人员多次、反复耐心细致与患者沟通，最终说服患者接受隔离观察，不久后该患者被确诊为云南省第一例新冠肺炎病例。

侯建红坦言，医疗机构应急管理工作是我国突发公共卫生事件应急处置体系中的核心环节，其中监测预警、快速响应和科学处置直接决定了整体事件发展的走向，“医院感染管理是医疗机构应急管理的关键环节，当发生传染病突发公共卫生事件时，完善的医院感染应急管理措施是实现迅速、高效、有序的监测预警、现场处置、及时上报、隔离防护等工作开展的基础，同时是控制疫情、保护医护人员、开展疾病诊疗、稳定社会情绪并成功应对疫情的关键。”

侯建红认为，加强感染防控制度建设，可为突发事件中医院感染防控提供制度基础、行动参照和支持保障。同时，强化感染防控组织建设，成立应对突发事件的医院感染控制管理体系，包括领导组织、监测预防与控制组织、后勤组织，明确职责。

此外，要提高医护人员感控职业素养，完善各类突发事件的应急预案建设，定期进行应急演练、组织培训，提高医护人员突发事件中感染防控应急处理的反应力、行动力及专业性，以及职业防护能力。“做好应对突发事件医院感染防控的各类物资准备，才能保护医护人员职业安全，保持医院诊疗活动的正常进行。”侯建红说。

革新 将信息化与疫情防控有机融合

除了制度和流程的保障，信息化的技术手段也是疫情防控过程中的重要“武器”。

2018年5月，中南大学湘雅医院信息系统顺利通过国家医院信息互联互通标准化成熟度测评五级乙等，成为全国首批五家达到国家最高标准的医院之一。今年新冠疫情发生伊始，湘雅医院利用自身信息化优势，进行了一场信息化抗疫。

中南大学湘雅医院党委副书记  胡建中

据中南大学湘雅医院党委副书记胡建中介绍，疫情发生后，院领导高度重视，随即组织网络信息中心并联合第三方公司开展全员基础设施安全隐患大检查，包括近6000台PC终端，打印机，数据库服务器，各业务应用服务器，机房和弱电井等，为疫情期间信息化工作打下坚实基础。

健康界了解到，疫情期间，湘雅医院发挥信息系统互联互通优势，针对发热门诊、急诊、手术室等相关部门，按照疫情特点进行流程优化和程序改造。

医院利用信息化和互联网技术突破管理惯性和思维围墙，将抗疫关口前移，快速开发上线了“新冠肺炎调查登记系统”，在通往医疗区入口处进行预检分诊，登记流行病史并测量体温，在提升填报效率的同时，最大限度避免了纸质问卷和手写笔可能带来的接触传染，实现了对各类就诊人群的有效鉴别和防控。

今年2月14日，湖南省卫生健康委正式批准同意中南大学湘雅医院设置互联网医院，这也是湖南省内首批准入的互联网医院。

在疫情期间，湘雅医院依托互联网医院平台，采取了“七大互联网+疫情防控举措”，最大化地利用了医院优质医疗资源，为患者就诊提供了高效率、低风险、无接触的诊疗途径。

常态 平战结合与永续经营

在疫情防控常态化的今天，医疗机构管理者如何才能平衡紧绷的防疫之弦和日常诊疗服务？一些“优等生”已经在探索。

创建于1923年的杭州市第一人民医院是杭州地区融医疗、教学、科研、预防和社会保健于一体的市属最大的综合性三甲医院，是浙江省首批通过三甲评审的四家医院之一。

受疫情影响，医院众多常规诊疗工作陷入困顿。“诊疗工作因其连续性及患者的脆弱性面临更多问题，如院感管控、医护人员配置、防护物资供应、设施设备占用等原因，非急诊慢性疾病门诊病人数和住院病人数下降明显，手术数量大大降低。”据浙江大学医学院附属杭州市第一人民医院常务副院长钱申贤透露，今年1～6月，医院收入较去年同期减少2.36亿元，降幅23.51%，支出情况较去年同期下降1.39%。

浙江大学医学院附属杭州市第一人民医院常务副院长  钱申贤

如何平衡好患者怕染病和治好病之间的就诊需求、医院公益性与医保支付政策的外环境要求以及医院医疗质量、院感防控、成本管理和运营效率构成的医疗服务供给之间的关系，就像三座大山一样压在钱申贤等医院管理者的身上。

面对挑战，杭州市第一人民医院进行了绩效考核管理模式的改变。以绩效为杠杆，落实专项绩效管理办法，结合综合目标、国家公立医院综合改革目标考核，对重点指标进行重点考核，与科室、中层干部绩效直接挂钩，调动医务人员工作积极性。

同时，医院建立绩效反馈机制，对重要指标的定期监测和专题分析机制，落实公立医院改革目标任务，重点对各临床科室药品比例，卫生材料使用情况，检查化验收入占比，医疗服务收入占比等主要指标完成情况进行动态监测，通过专题分析提出合理化建议。

 “疫情过后的医院管理与绩效考核必须面对现实、承认现实，超越利润至上，在生存的基础上谈基业常青。” 钱申贤总结说。

河北医科大学第二医院副院长  瞿长宝

为了让医院能够健康发展，河北医科大学第二医院则是在精细化运营绩效管理上下了功夫。据医院副院长瞿长宝介绍，对于科室绩效考核，医院以工作量核算为基础，以质量考核控制为重点，综合评价。

健康界了解到，河北医科大学第二医院构建了质量管理考核体系，以综合目标管理责任制形式实现，将各职能部门具体管理职责及临床管理的重点关键指标进行量化，以责任书的形式落实到各个科室。质量管理体系是保障医院绩效分配的重要内核，也是保证医院公益性的重要手段。

施维雅商务及大客户部北中国大客户总监  李莹

经过疫情洗礼，在未来的一段时间，不同定位的医疗机构也要面临不同的发展难题。诚如施维雅商务及大客户部北中国大客户总监李莹所言，疫情期间施维雅第一时间向医疗机构捐出物资与大家共度难关。疫情之后，施维雅也将继续与医疗机构一起为中国百姓的健康贡献力量，同大家一道取得疫情防控的最终胜利。

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