管理新主张 | 苏州市立医院张洪:破局“夹心层”之困,打造老百姓自己的大医院

2020
07/23

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张斯文 / 健康界
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打造苏州老百姓自己的大医院,意味着医院要成为百姓看病的首选。

每每说起《苏州市“十三五”卫生与健康规划》、苏州市公立医院绩效考核等眼下“圈内”的热点话题,张洪总会侃侃而谈分享心得。作为医政和医院管理老兵,他曾参与了这些促进当地医疗发展的规则制定,并亲历了行业发展历程。

2018年,张洪接棒成为苏州市立医院掌舵人,带领医院一步步破解多年来处于“夹心层”的发展困局,朝着“打造苏州老百姓自己的大医院”这个目标不断前进。

苏州市立医院掌舵人  张 洪

引进人才 带动学科强起来

苏州市立医院至今已有近70年历史,是苏州唯一的市属三甲综合医院,也是南京医科大学附属医院,设有本部、东区、北区、南区4个综合性院区和1个独立的国家级教学培训基地。2019年,医院开放床位3000张,诊疗总人次445.2万,出院患者15.5万。

一串优美数字的背后,是管理者的运筹帷幄与苦心经营。

苏州市立医院

在接管医院之时,张洪就知道摆在他面前的不仅有苏州百姓对于高质量医疗服务的需求,还有作为地市级医院处在“夹心层”的发展难题。

 “苏州背靠上海,有大学的直属附属医院,县级市医院实力也很强,从不同层面来讲,我们都处在‘夹心层’,想要发展就要动些脑筋。”张洪告诉健康界。

经过反复思考,张洪等院领导决定将打造一所“苏州老百姓自己的大医院”作为发展底色,建章立制,谋求医院高质量发展。

2019年8月,《苏州市立医院“135”发展规划(2019年—2024年)》印发,明确了医院“一个全面、三个着力、五大提升的战略目标”,明晰了医院构建“苏州老百姓自己的大医院”的操作路径。其中,对于学科带头人的培养是一个重要抓手。

医院签约成为南京医科大学生殖医学国家重点实验室苏州分中心

近年来,在苏州市政府的支持下,医院通过引进国内顶尖的团队来提升专科能力,目前医院共引进了10个临床医学专家团队,其中包括2个院士团队,为医院的学科发展添砖加瓦。

同时,为了破解“夹心层”医院的学科发展困局,医院差异化的学科发展战略应运而生。

差异化战略即指打造更多的优势学科,结合苏州本地的医疗资源发展水平寻找突破点。

据张洪介绍,苏州市立医院在发展产科、生殖、肿瘤等传统优势学科的同时,也在寻求新的业务增长点,比如康复、口腔、医学美容、老年病等,差异化发展,以求更好地满足当地百姓的诊疗需求。

提升品质 为患者提供卓越服务

“打造老百姓自己的大医院,首先要保证医疗质量,解决百姓医疗需求;其次为百姓提供更加优质的服务,更加便捷的流程。”张洪说。

为了达成医院的发展愿景,医院与南京医科大学校院深度合作,提升医院的整体水平。

引进专家在指导进行手术

诊疗能力提升了,服务也不能落下。

苏州市立医院积极发挥医联体龙头作用,将优质资源下沉到社区,与基层医疗机构共同搭建专科联盟,落实分级诊疗。

一方面,苏州市立医院鼓励医生到社区去坐诊,并且鼓励专家到基层进行健康宣教;另外,医院按照《苏州市健康市民“531”行动计划信息化项目建设方案》要求,与社区共同建立肿瘤筛查、高危孕产妇筛查、心脑血管疾病筛查等机制,将筛查出的高危人群上转到市立医院就诊,打通了双向转诊的绿色通道。

“我们紧俏的专家号,社区还可以优先预约。 ”张洪介绍说。

对于出院的病人,医生可以通过双向转诊通道下转到社区去跟踪健康管理。“我们通过落实分级诊疗制度,实施扁平化策略,进一步打通双向转诊的通道,为百姓提供更加便捷的服务。”张洪说。

同时,医院将健康管理、健康指导、健康教育、预防保健这些项目也下沉到社区。

此外,医院还以精细化管理为抓手,提升工作效率。“我们医院做了几件事情,应该说是走在其他医院的前面,一是实施了SPD管理,实现耗材的自动供给和智能消耗,节约了管理成本,减少了浪费;二是做了集中维保,把医院所有的设备,集中委托第三方进行管理,进一步提高资源的使用效率。”张洪介绍说。

优化绩效 发挥医务人员积极性

新冠肺炎疫情给医院带来的影响,也给张洪带来了一些管理上的思考。

优美典雅的苏式(舒适)院景

“新冠肺炎暴发时,我们整个工作量下降到正常时的1/3,现在也没有回升到之前的水平,我认为在疫情防控常态化之下,这个工作量大抵也会是常态,百姓就医习惯发生了改变。”张洪介绍说。

对此,张洪探索了一套后疫情时代属于苏州市立医院的发展方案。

依托医院实体,苏州市立医院成立了苏州首家互联网医院。

张洪表示,“我们要建的互联网医院不是单纯意义上以健康咨询为主的互联网医院,而是要真正实现线上线下一体化服务的互联网医院。”

同时,医院进一步转变内部的激励导向。张洪认为,提升医院的运营管理能力是关键,医院为此率先成立了运营管理处,负责运营管理和绩效考核。

医院参照国家公立医院绩效评价标准,结合工作实际,制定了《科室绩效考核评价标准》,评价科室工作实绩,提高科室管理水平。通过考核杠杆,运用信息化手段管理成本,控制药品和耗材的不合理使用,鼓励新技术、新项目和三、四级手术的开展,提高疑难危重疾病的收治率,提高临床诊疗能力和技术水平,缩短平均住院日。

健康界了解到,苏州市立医院在对医生进行考核时,已经开始实行评聘分开制度。也就是说,医生即便考过了主任医师职称,医院也不一定聘用,需要结合科室人员结构、临床能力等进行综合评估,这一评聘制度打破了原有管理模式,激励了临床人员不断提升自身能力。

“病人需要什么,绩效就考核什么。”张洪认为,医院之所以在苏州市每年的公立医院绩效考核中的成绩均名列前茅,正是得益于以服务质量、服务效率和群众满意度为核心,发挥关键性绩效指标的正向激励作用。在苏州市立医院,正是由于医务人员耐心、细心地为患者服务,才使医院不断取得进阶式发展。

“打造苏州老百姓自己的大医院,意味着医院要成为百姓看病的首选,医疗服务品质是我们的发展王道。”在张洪带领下的苏州市立医院正朝着这个目标不断前进。

本文为健康界原创,任何机构或个人未经授权均不得转载和使用,违者将追究法律责任!
关键词:
苏州市立医院,张洪,绩效考核,医政管理

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