疫情下医疗产业的危与机：不变会死，变了才能活

直到5月上旬，杨歌才正式恢复了他此前的工作节奏。如果没有疫情，身为星瀚资本创始合伙人，他的工作本应非常繁忙，出差、开会、调研、演讲，不曾中断。

但疫情中断了这一切。4月前，由于不能见面沟通，为了服务好被投企业，杨歌他们与企业线上沟通的频率开始陡增。转移线上成为众多企业应对疫情最为普遍的对策，这点在医疗行业尤为显著。

据国家卫健委统计信息中心公布的《2020年1-3月全国医疗服务情况》显示，全国医疗卫生机构总诊疗人次达同比下降27.2%，医院同比下降28.9%。其中，公立医院同比下降29.0%；民营医院同比下降28.1%。诊锁界曾统计，截至4月10日，公开发布诊所（包括门诊部、卫生室/所、社区卫生服务站等）转让信息的医疗机构有578家，在疫情高峰期后的3月有317家诊所类机构寻求转让，是2月诊所转让数量的6倍。

就诊量减少，直接导致医院的收入下降。那些与医院业务往来频繁的医疗企业们，面对医院采购的收紧，出于种种考量，或主动或被动，在研发、营销、交付、管理等层面做出了不少改变。

为此，健康界专门采访了三家数字医疗公司，作为应对疫情挑战的样本，从产业层面探究，疫情期间企业曾遭遇了哪些挑战以及是如何应对危机的。

疫情发生后冷清的街道 图片来源：图虫创意

变化：办公、研发、交付、销售被迫转移线上

1月23—2月27，国内开始施行全面本土管控措施，采取了包括封城、推迟复工复学，集中隔离等手段。据平安集团两会期间发布的疫情预测专刊分析，这些全面执行的措施有效遏制了疫情发展，但对经济生活产生了不少负面影响。

平安旗下研究院根据城市地铁出行状况、生产用电恢复状况、汽车销售恢复等反应生产活动指数及消费和服务业活动指数，发现全面本土管控期间，国内居民活动下降90%左右，生产活动下降37.9%，消费和服务业活动平均下降86.7%。

疫情初期，严防管控确实给各行各业带来较大冲击。与此同时，企业被迫开展线上办公，同时诸多线下业务和项目也被迫停滞或放弃。

“我觉得这次其实是坏事变好事，我们整个团队也得到了锻炼。”卫宁健康总裁王涛对疫情给公司带来的变化还比较乐观。

整个春节期间，卫宁的研发、销售、交付等团队基本是在全天候工作，天天在微信群里讨论到很晚。

这改变了他们的工作模式。营销层面，用更简洁的呈现来诠释业务场景，例如通过一张图片，用200字描述产品核心信息，再配上产品效果图，最后贴上需求申请二维码，“直接去讲我们的产品怎么能帮到管理者和医生，这点最关键。”

卫宁健康工程师在武汉火神山医院现场调试移动远程会诊平台

拿下了项目，又要考虑如何交付。“产品是不是能够支持云化交付？”原来一线实施员工只能到用户现场做交付，现在完全可以在线上远程交付。产品操作培训也可以在线上进行。

“原来这些可能仅停留在概念层面，这次我们整个团队经历了锤炼。”王涛如此评价。

在他看来，“云化”对整个行业都是利好。像卫宁健康这类企业，主要成本是人力，主要的发展瓶颈其实是“交付能力”。 “越高比例的云上交付、标准化交付、远程维护和培训，效率就会越高，原来100个人的交付工作，现在10个人就可以完成，这是一个数量级的增长，对我们来说将是一个跨越式的发展。”王涛表示。

“因为我们在武汉，在整个疫情风暴眼的正中心，所以疫情带给我们的变化，就像疫情带给武汉这座城市的变化一样，都很大。”武汉默联创始人方达远谈起疫情对公司的影响时这样说道。在公司层面，他们开始主动做了很多改变，去应对这种突然而至的挑战。

首先，“持续加大研发投入”，尤其是遇到类似这种艰难的状况或转折点的时候。在他看来，最后那个能拯救一个企业的“一定是研发”，所以他们一直在加大研发的投入。

其次是集中研发。在这段不能走出去的时间里，方达远索性趁机集中研发，并把计划提前，他希望借助这种方式帮助公司的研发人尽快从“惊恐未定”的状态中走出来，然后集中精力去做研发，“这跟我们以前有很大不一样”。

上海信医科技联合创始人冯东雷告诉健康界，疫情发生后，一开始有部分员工不能来现场办公，对公司运营造成一定困扰。后来不管是内部远程协作，还是跟客户的远程沟通，逐渐成为公司的常态，他们也就适应了这种新的工作模式。

除了必要的现场需要去一两次外，和客户日常的沟通基本上开个视频会议讨论下就解决了，相比以往响应快且及时，客户们慢慢也都习惯了。此外，公司还一改旧例，招了不少驻北京、武汉、杭州、郑州、合肥、济南等地的员工，包括不少“高手”。原来驻外员工的“出差成本”，无形中被远程办公节省掉了。

6月14日广州，疫情后，杨歌首次线下为商学院研修班授课（一排左数第五位）

“是福是祸，我觉得不好一概而论。”杨歌谈了他对这场疫情之于企业影响的看法。

首先，从整个社会角度上来讲，新冠疫情对大部分企业来讲谈不上利好，尤其是对实体企业和资本来说。其次，从另一个角度看，新冠疫情给社会的影响，好似人得了一场大病，然后把毒素排了出去，所以会经历“先不好，最后再好起来的过程”。

杨歌回忆，疫情刚发生时，在他们投的近百家公司里大面积出现了一种现象，很多公司刚开始都是措手不及，受到了比较严重的影响。这种影响普遍体现在“收入降低、流动性减少，大面积业务无法开展”，很多公司进行了降薪裁员或者是停薪留职等操作。

“这种现象在很多公司里很常见，我们把这叫做突发性瞬时影响，就是2、3月的情况。”

3月中旬后，很多企业开始快速自我恢复。其实企业都有自己的“应激”能力，主要体现在：调整规模。有的是缩减规模，有的是发展新事业，然后在新事业的基础上，又建立起一套体系。“不少公司快速调整完后发现竞争对手都倒下了，然后就把对手的市场吃掉了，反而因为这件事把公司做大了。”

这种现象非常常见，他们称之为“疫情之下的产业重组重构”，然后形成一个新的整合和集中的过程。而且，他们所投的不少公司也做到了这点。

所以，疫情对于企业是福是祸，还真不好这么快下定论。疫情带来了危机，有危便有机，那么该如何转化？

转型：收入下滑，拓展新业务、新方向

短期看会波及部分业务的收入，但从长期看，冯东雷还是比较乐观的。

在这次疫情中，他们也抓住了一些“机会”。例如，在研发层面，针对疫情预警，他们上线了一个“基于大数据和区块链的疫情症状监测”解决方案，目的是为了解决对类似新冠病毒这种未知传染病的快速监测和上报难题。

“因为现有的直报系统是基于诊断的，医生诊断后才能报告。但是我们想，不能仅仅基于诊断，要基于症状，因为症状更超前，并能预警未知传染病。”冯东雷介绍，看病时医生在电子病历上填写患者的发热咳嗽等症状，基于大数据和人工智能分析技术，他们的系统随即会对这些病人进行早期监测，甚至是发现一种新的疾病风险，这就是症状监测的原理。

与此同时，方达远也在思考着公司的转型方向：一方面在研发上，要往“互联网医疗产业化”方向转型；另一方面，探索智能化医疗装备，为此，他们开始跟高校以及一家研究机构联合研发。

疫情对默联传统行业的业务影响很大，但涉及互联网医疗运营和服务这块业务，他表示“收获挺大的”。方达远称，在这几个月里，默联跑通了互联网医疗赛道，他特别强调是全产业链条的“跑通”。

3月25日复工，方达远在朋友圈发了一张自拍照

他举例，互联网医院的业务，以前更多的是一种建设。现在不仅仅停留在建设层面，他们开始涉猎运营监管，上游下游产业链，利益分配机制，进行产业化的探索。

值得注意的是，他们这个探索其实在疫情前就开始了，推动力却没有那么快，也没有那么强烈。疫情这几个月所带来的推动幅度，用他的话说是“大于两年时间的进步”。

过去，不少医疗企业比较依赖传统线下业务带来的收入，疫情的到来可以说直接打破了这种模式，也让企业开始犯愁，有些项目会不会延后或者直接就取消了。按照这个行业原来的规律，健康的公司至少会保持百分之十几的增长，但由于疫情的不确定性，今年各家的预期增长可能会降低不少。

从财务的角度看结果有些不乐观，但好的一面是催生了企业真正的转型。转型这件事如果做好，最后对整个行业都是一种升级。

那么，如果跳出企业这个主体，从整个商业或产业层面又该如何看待这场疫情的影响？

杨歌指出，商业中有很多人会失去原有的业态，这是“危”的特点，然后就导致很多需求被转移，在这个阶段中，可能很多人就找不到渠道了。比如，疫情来了，原来在线下能买到的东西现在买不到了，这就是“危”；有了“危”之后，大家开始去线上电商、直播或者代购等渠道购买，这就是一个转移的过程，转移到谁手上，对谁来说就是“机”。

“对于医疗行业来说也是如此，疫情后，线上医疗得以在中国以及很多其他国家大面积开展。”杨歌表示，以前大家对线上重视程度一般，当线下出问题后，不得不在线上进行轻症慢病的问诊，然后就促成了医患间的关系搬到线上。

他也认为这是数字医疗行业的一个机会，但不能太“理想化”。现在大家都在往线上搬，并不意味着永远要往线上搬，也不意味着线上一定就比线下做得好，某些线上业务更偏辅助性质，具有一定的阶段性。但这个阶段却能推动线上医疗发展，使得大家线下线上有更多联动。

危与机：不变会死，变了才能活

在这轮疫情中，除了向线上转移外，在运营、管理或者思维等层面，企业在这场转型自救中还要注意哪些问题？对此，杨歌提出了如下观点。

首先，大家要迅速拥抱新的商业业态，这点非常重要。很多企业做事很犹豫，不敢往前走，而且不重视新业态的研发，比如开发在线产品。其中，他们投的很多企业在2月中就开始了转型。

“比如我投的一家互联网平台公司，它目前每个月的营收大概在4千万左右，这个营收居然有一半都是来自2月之后开发的新业务，这令我们非常震惊。”杨歌当时还问对方，如果晚了一个月开发会怎样，对方表示可能整个先行优势就没有了，或许连目前一半的营收都做不到。这是非常典型的一个案例。

其次，不要沮丧。很多公司一遇到问题就垮了，很沮丧。其实你面对多少伤害，他人也会面对同样的伤害。所以，这个时候不要慌，一定要快速调整规模，进入一个新的舒适区，进入舒适区调整好后要迅速反扑这个市场。他们管这叫“考验逆商”的一个过程。

第三，在管理上，一定要按照市场的特点进行管理。很多企业还保持着正常状态的规模，即便发现有几百人闲在那里，却既不调整规模，也不调整业务，形成了一个惰性。“我见过这样几个企业，它们动手太慢，还用原来的方法论进行管理，这期间亏损了很多，一季度可能会亏损掉非常大的一笔资金。 ”

疫情临近结束，业内有一些声音担心上述的调整或转型是否会面临“反弹”。王涛也担心，疫情结束后，大家会不会又回到原来的习惯上。想让患者、医院或行业习惯线上这种新模式，前提是把业务和服务在线化，让用户感到更方便，“这样就会有一些革命性的变化”。

关于“反弹”，杨歌是这样看的，“商业不需要担忧这件事。如果你不变，就是死；你变了，才可能活。”转型了，你就可能比别人先活下来，然后再去考虑未来的事情，当然要低成本、灵活地转型。

他认为疫情带来的转变不会是昙花一现，比如视频直播这种行业不会一下就没了，转型绝对不会是白转。即使疫情过后又恢复了原有的业态，那就再往回转，至少生存了下来，有了新的经验，最后还有可能把竞争对手“耗死”。

结语

由于疫情得到有效控制，国内复产复工基本恢复到疫前水平。据《抗击新冠肺炎疫情的中国行动》白皮书显示，截至4月底，全国规模以上工业企业复工率超过99%，中小微企业复工率达到88.4%，重大项目复工率超过95%。这表明社会正在加速回归常态。

同时，在疫情的倒逼下，整个社会都意识到线上业态的重要性。不管是企业还是医院，都在加速转变思维，改变原有工作模式，陆续向在线化、数字化甚至智能化转型。

本文中不管是卫宁健康、上海信医科技还是武汉默联，在疫情期间均主动采取了及时有效的手段，抓住机会加大研发，上线新产品或跑通新业务等，这些举措为他们的未来打下了很好的根基。这再次印证了那句话，危中有机，主动求变才会活得更好。