医疗集团股权投资的整合运营怎么做

2020
05/09

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肖海峰(特约) / 健康界
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股权投资后,根据预定的战略意图进行资源整合,围绕产业链布局打通医疗集团的产业链,对投资机构进行定位和调整,并提供更多的资源支持和资源配置。

医疗集团的名称五花八门,涉及了医疗健康的多个领域,比如医疗服务、医疗器械、健康管理、医疗信息等。从狭义范围看,医疗集团是以医疗服务为主体的产业集团。

纵观国内外医疗健康产业发展,医院集团化作为一种医疗资源重组,是一条重要的发展模式。按照市场化的手段,通过新建、资产兼并、股权运作或相关协议等方式,将集团的成员之间在采购、技术、服务、品牌、信息、管理等方面联系在一起。

优质医疗资源是稀缺的,越来越多的投资者致力于整合资源,通过股权纽带发挥各种资源的潜能,实现资源配置效率和价值的最大化。股权投资的过程是价值创造的过程,医疗集团投后的整合运营是价值创造的关键。整合的过程是对投资双方要素进行重新优化配置的过程,也是运营体系构建的过程。

股权投资后,根据预定的战略意图进行资源整合,围绕产业链布局打通医疗集团的产业链,对投资机构进行定位和调整,并提供更多的资源支持和资源配置。在此基础上,构建有效的运营体系实现协同效应。

以投资方主导的资源整合

医疗集团的股权投资如果是战略性投资,无论是绝对控股还是相对控股,都要实施实际控制权的转移问题,要按照大股东的意图进行资源整合。整合的过程可按照制定整合原则、明确整合目标、确定战略定位、实施价值链整合等程序开展,具体包括组合整合、文化整合、业务整合、财务整合和管理整合。

医疗集团股权投资后,基于集团产业组合平台,从战略层次、产业特性、地理分布、时间维度、风险等维度进行产业组合,围绕医疗服务拓展上下游产业链条,通过上下游产业链条获取更大的价值。

组织整合是构建合适的组织结构,调整投资对象的决策层,将合适的人放在是合适的岗位上,用人所长。如果股权投资的对象运行非常有效,也可以不需要进行重新整合,保持原有决策层和管理团队不变。

文化整合,是引导建立核心价值观,引导投资对象的行为准则和行为规范。业务整合是突出核心业务,剥离非主营业务,强化资源配置。财务整合是构建统一的财务管理制度和资金调配管理制度。管理整合是采取先进的管理模式,精简优化管理流程。

资源整合结合投资方的资源匹配,重点提升多个方面的价值能力,包括并购与整合能力、运作管理能力、风险规避与风险控制能力、供应商管理能力、客户发展与客户管理能力、资本运作能力、投资管理能力等,通过整体集团能力、总部能力、成员单位能力的建设,强化集团对未来发展机遇的把握。

以要素匹配构建运营体系

医疗集团股权投资的资源整合后,还涉及对投资对象的要素调整,通过构建运行体系,实现要素的匹配。包括打造共同的愿景、进行战略定位、制定战略目标及战略实施计划、构建运营管理和绩效激励体系等。

建立共同的愿景是对投资对象创造价值的目标激励,对战略目标体系、发展路径以及对子公司的要求等问题的思考和认识,确定医疗集团必须共同遵守的经营哲学(愿景、使命、价值观)和发展原则。可通过“头脑风暴”或“愿景分享大会”,把员工心目中的“愿景”直观的表达出来,形成一个可视化、容易感知的“愿景蓝图”,激励大家朝一个方向行进。

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