华西麻醉科刘进:如何做一个合格的科主任?

2020
04/23

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李惠 李培洋 /  医学Plus
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医院的发展,离不开科室的发展。想要做好医疗服务,作为科室“掌门人”的科主任起着至关重要的作用。作为最直接的管理者,只有科主任给力,才能让一个科室形成战斗力,提升服务效率,切实解决老百姓的看病难题。

连续10年在复旦大学医院管理研究所的《中国医院最佳专科综合榜》排名全国第一,说一句“华西医院最牛的科室是麻醉科”不为过。

作为科室掌门人,麻醉科主任刘进多年来在管理团队上,也有一套自己的宝典。如何当好科主任,如何与院领导进行沟通,如何在内部进行友好协作?在2019年7月5日开展的《科主任大讲堂》现场,刘进主任毫无保留地分享了自己的管理经验……

科主任要开“4S店”

作为部门负责人,特别是临床学科的科主任和大型平台科室的主任,我要做的工作,从大的方面要满足这些需求:

第一、医院的改革、社会及病人的需求;第二、医院发展和学科建设的需求;第三、科室员工的需求。

病人和社会是什么需求?病人来看各种各样的医生,看各种各样的病,他们共同的需求是一样的。他认为自己有病了,寿命不如自己的同龄健康人,或者生活质量低于自己的同龄健康人。所以,他们来看病的最终目的,第一希望延长自己的寿命,第二希望能够提高自己的生存质量。在达到前面两个需求的同时,他们希望能够得到很满意的医疗服务。

其实,我就是个开4S店,大家也应该去开4S店。“4S”就是病人和社会对医学的永恒需求,其公式为:

4S=(生存率+生存质量+服务质量)÷医疗资源

通过公式看出,只有努力提高病人的生存率(Save more life),延长病人的寿命、提高生存质量(Save higher quality of life),提高病人的满意度(Satisfy more patients),节约医疗资源(Save more medical resources),才能达到病人和社会对于医学的需求。

科主任要信任院领导

作为科主任,要和领导沟通(我们的领导主要是院长、书记、副院长、副书记),我想最最重要的是要正确看待主任和院长之间的关系。

必须要建立对院领导的充分信任,他们一定是希望你科室办好,我还没见过一个院长希望某一个科室办的不好,还没有;但另一方面他(院领导)希望给你想得到特殊支持时,你一定要首先表现出你有能力把它做得更好,是吧?

所以,你经常碰见的问题可能是形成了一些恶性循环,特别是我们麻醉科的主任容易形成(恶性循环),院长不支持我,所以我的工作也就只能一般。

而你一般,院长又会觉得你一般甚至还很落后,当然肯定不会给你特殊支持。如果给你特殊支持就会浪费资源,因为你可能做不好,因为你以前没有表现出你能做好。但有的科做得很好,赢得了院领导的信任,进而获得更好的支持,这就形成了良性循环。

科主任要主动打破这个恶性循环,还是应该从自己做起。院长他总是希望每个科室能够打破恶性循环,你自己所在的科室可以优先启动,尽全力把科室工作好做好,院长觉得你是一个很优秀的科主任,你科室也做得很好,促进了全院的发展,他会给你更多的支持。

我们麻醉科以前也曾有一段时间可能是那种恶性循环的类型,但最后还是变了。我们努力,这些努力围绕着医院的总体工作,所以现在医院给的支持是比较大。

在给医院沟通的时候,千万不能只说你自己科室,要站在全院角度与院领导沟通。你一定要想到,既然你这个科室是医院不可缺少的,那你想做的事情一定也是全院需要的。那你就从全院角度出发,从医院发展的需求出发,你想做的事情对临床发展有什么好处?对满足社会的需求、病人的需求有什么重要性?

当然,我们经常需要跟院长沟通。我们要想院长所想急全院所急。比如,在十几年前,我们意识到威胁中国人健康的10大疾病,越来越多的在手术室外进行诊断和治疗,比如说胃肠镜,纤支镜等等。传统的手术治疗也非常重要,但医学发展的趋势,是会有越来越多的在手术室外进行。病人需要的服务是提供“手术室外”的无痛诊疗,包括无痛分娩。开展这些工作可以促进医院的发展,满足社会的需求。

那时无痛胃肠镜还很少,我们要从这个角度给医院沟通,正好我们院长也要做这个胃肠镜,然后我就抓住机会,亲自给他做了无痛胃肠镜,感觉很好。等院长刚刚醒,我们就开始给他讲了,第一在医学发展有什么重要性。第二我还给他算算经济账。他听了这些后,马上拍板,扩大无痛胃肠镜的工作,我们就达到了目的。

我们有这样的能力给病人提供服务。提供这样服务,内镜医生做检查时更顺利。如果病人在检查时又叫又闹又哭,检查就会匆匆忙忙。而麻醉下病人会很安静的在那儿接受检查,检查的会比较好,医生会更仔细一些。以前清醒下做病人的感受极差,有医生曾给病人做清醒的检查后,说你这是不是癌症还不太清楚,你过3个月后再来复查。那病人就说我宁愿得癌症,也不能再做,你这个检查太难受!所以,开展无痛胃肠镜的工作是满足了社会的需要。

科室间相处要以病人为中心

科室与科室之间的关系,最重要的是以病人为中心,千万不能以医生为中心。以医生为中心,最后科室和科室之间一定会发生越来越大的矛盾,只有以病人为中心,这个科室与科室之间的矛盾才会降到最低。因为你们针对是同一个病人,而病人的需求是唯一的,大家都会去满足他的需求,我们医学的基础知识也是一样。只有这样才能才能够做到最好的。

当然还要处理好和公司的关系,要做到双赢。因为我们并不生产产品,但是我们又必须要使用产品。根据产品的质量、价格、售后服务,来使用产品。我们绝不能有回扣和开单提成。我觉得这个对中层干部还是很重要的,特别是你真正想搞学科建设,科室管理的时候这一条就非常重要。就是不要有这个歪门邪道。

发挥科室内大部分人的积极性

要做好科室工作,科主任需要发挥科室内大部分人的积极性,这是基础,下面几条最重要:

第一,尽最大限度的发挥科室大部分人的积极性,发挥好每一个人的积极性几乎做不到,但发挥大部分人的积极性是可以的。

第二、高效率地组织工作,确定正确的发展方向。科室内部处理人与人之间的关系,关键是公平、公正、公开,还不能够参与利益之争,这个也很重要。你在科室内部参与利益之争,那整个管理就有问题,他们就会认为你有私心。

我们麻醉科现在对科室分奖金定了制度。比如,我以前在麻醉科拿奖金的时候,每个月我就拿第3名。不管我做多少做什么,我就拿第三名的奖金。假如说我的奖金不与我做什么做多少完全挂钩的话,我就可能跟其他的人之间很少发生利益冲突。

我这第三名有什么好处呢?我每个月都拿第三名,而第一名、第二名都是不断变化,每个月不一样;而我每个月第三,一年下来我就是麻醉科的第一名。为什么我要拿第一名?因为我要表示我对全科室承担的责任最重。

但为什么不每个月都拿第一名呢?我算过,要是每个月都拿第3名,一年下来,虽然我将是第一名,但比年度第二名大概也就只多一点点,也不会有人觉得我这个人很自私,我觉得这样能比较好的处理关系。

当然,其他的各科室不一样。但至少我们在做分配的时候,心里还是要有杆秤。把你的这个重量放在最合适的地方,不要过多地参与跟科室其他同事的利益之争中去。有时候这个问题没做好,也是主任做得不好的主要原因之一。

我们现在的奖金分配是RBRVS,建议院领导可以去了解一下。华西医院现在是全中国最先做RBRVS分配的,麻醉科是全华西医院最早这样做的科室,比其他科室都早2年。我们觉得这个很好,能比较公平地计算每个人做的临床工作,付出与回报成比例。

用远大的目光确定正确的发展方向

科主任要确定正确的发展方向,这很重要,但又要量力而行。在今后的5年10年,你们科室到底重点做什么?整个科室最重要的业务方面做什么?

在确定了重点发展方向和具体的项目之后,一定要找到最合适的人来做。

科室有很多人,到底哪个人做那件事,需要认真的选人。确定人选后就要给他支持。最重要的是给他时间。做专业的事情没有时间,不花时间,肯定没有水平。

确定了正确方向,也选定了正确的人,那就给他支持。

一个科有100个人,每个人都能做自己最感兴趣和最擅长的事情,和同样这100个人,每个人不得不做他不擅长的事情相比,两个团队最后的合力、最终的结果会完全不一样。科主任的重要责任是找对正确的事情,找最正确的人来做这个事情,给他足够的时间,让他安心去做。

科主任要有远大的目光,这个目光要远大,看的要准,方向要准。

看准方向和项目后就要采取行动,不能是“口腔医生”、“口腔麻醉医生”,只是嘴巴说不行,一定要采取行动。行动中还要因地制宜、因时制宜,要创造发明、接地气。当然,还要坚持下去,世界上没有没有困难的事情,做任何事情都会有困难,解决困难的唯一办法就是坚持。

我们麻醉手术中心很大,总共1096人,大概500人是医生,500人是护士,这就需要把他们有效地组织起来,做好工作。

临床科室的建设和管理一定要有指导思想。

我们有学科建设的指导思想,我把它归成8个字:“临床为本,教研强科”。临床永远是最根本的,然后是教学和科研,使这个科室强大起来。

当然,要有正确的人力物力分配。

2000年我调到华西来的时候,我们医教研的分配比例大概是95%、4%、1%。我们现在大概是80%、15%,5%。我们的理想是70%、20%、10%。我们的医教研要有比例的发展,我觉得这个不光是各科室要有这样的,在医院层面,也应该是这样。教学和科研很重要,不围绕临床搞好教学和科研,科室必然走向衰退。

临床为本,各个科都有中心临床工作。

像我们麻醉手术中心,就是保证全院有创的手术和诊治的4个方面8个字:“安全、无痛、感控、高效”。其实队所有的临床科室,最重要的都是保障医疗安全。

医疗安全非常重要。

什么叫医疗安全?医疗安全就是至少没有降低病人的生存质量,也没有缩短病人的寿命。医疗有效就是我们实现了病人的需求,延长了寿命,提高了生活质量。有效一定是建立在安全的基础之上。所以为什么不光是麻醉科,也不光是我们四川,全中国全世界的临床医学,首要的就是医疗安全。如果医疗不安全,就与病人来就医的根本愿望是完全相反的。

教育培训让大家不断进步。

不围绕临床搞好教学科研,科室必然走向衰败。每个人的成功,其实都是建立在前人的教育和科研的基础之上。大型研究型的教学医院一定要拿出足够的资源来支持教育和科研,培养出更优秀的新一代医生。

但往往在很多科室,特别我们临床科室不容易得到理解。我们科以前也有一些临床医生反对,特别是自认为临床水平比较高的医生容易反对。然后我就开会说服大家。我举例说有很多医生自认为硬膜外麻醉打得很好,那就请出生时就会打硬膜外的人站起来。结果没有一个人站起来。我问第二个问题,请发明硬膜外的人站起来,还是没人站起来。这说明,今天你硬膜外麻醉打的再好,也是在吃前人教学的饭,因为你生下来是不会的,是你的前辈教了才会。硬膜外麻醉又不是你发明的,所以,你今天打的再好,也是在吃前人的科研饭。你都要靠吃前人的教育饭,科研饭,凭什么我们的后任者就不吃我们的教育和科研饭,难道我们退休后麻醉科就关门吗?

搭建学习平台建立学习型的科室

我们麻醉科每天7:15就开始给所有的住院医生讲课,每个星期四的7:15,全科的医师都必须参加病例讨论。建立互相学习、共同进步的平台,这是科主任的职责。

我来了华西医院20年,每周一次的病例讨论我们是雷打不动。20年来我们只停过一次。以前的病例讨论是星期一下午4:00,因为当时发生了512汶川大地震。除了内部学习以外,还要开展对外的学习。开展学习全省、全国、全世界最先进的医疗技术。

如何看待失败与成功的科主任?

一个优秀的临床科室,应该是能完成最多的临床工作,能获得最好的医疗质量,能做学科最前沿的科学研究,培养最优秀的青年人才。

作为一个科主任,判断他是失败还是成功,我提出这样的标准:失败的科主任做了几年主任后,他成了自己科室方方面面都是最行的人,这一定是失败的科主任。因为形成这个局面的唯一的途径是压制他人,这样的主任怎么可能是一个很优秀的主任呢?

成功的科主任愿意为全科人服务,科里能出现一批不用当主任,也能把自己感兴趣的业务工作做成本省最好、中国最好、甚至世界最好,那这个主任就很成功。院领导希望你来做主任,绝不是希望你把你自己那点小业务做得很好,而一定是希望你把整个科室做得很好。

科主任要帮助年轻人,支持他们,有条件有机会时要送他们去学习。我们大部分年轻的住院医生,做完住院医生当主治医生后,我们都把他送到国外去学习。我们曾经做过统计,送到美国30个主治医生,回来34个,回国率100%以上,生的孩子也带上,愿意回国来服务。

华西医院麻醉科培养医生是先临床后科研、教学。硕士博士毕业是不能留麻醉科的,但只要住院医生结业,学士也可以留下来。如果只是学士学位留下来,我们鼓励他们考在职的研究生,提高他们的教学和科研水平。我们也鼓励研究生毕业后再做住院医生,填平补齐临床培训时候,可以留下来做我们科室的老师。

文化建设鼓励临床医生做转化研究

我们做很多新药的研究,我的团队是全国麻醉药发明专利最多的科室,新药发明专利已转化了8700万元,国家资助了3000万元,总共超过一个亿的研究经费。

当然,还有其他的产品研究。我们实验室鼓励医生根据临床需求做一些转化研究、做转换,这也是文化建设。这种文化可以把一部分医生从麻将桌子上拉出来,去做发明创造。我们也给他尽量争取很好的回报,让他也得到鼓励和奖励。

华西医院麻醉科的现状大概是这样,临床工作总量可能是全国最多之一,麻醉质量达到了世界发达国家水平,为全国培养了最多的年轻麻醉医生。每年获得5到10项国家自然科学基金,发表SCI论文超过50篇。

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关键词:
临床,科室,医院,科主任

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