卓越的医院需要优秀的组织管理

2020
03/27

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杨建云(特约) / 健康界
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医生虽然是医院的核心力量,但是医院是多专业的协作组织,必须妥善分工才能实现多专业协同作战,提升医院的组织效力。

本次武汉疫情初期,我们看到抗疫一线的医生们大声疾呼,防护物资严重缺乏,医护人员不得不冒着感染的风险重复使用一次性防护服。同时我们也看到,在武汉甚至武汉之外,堆积着大量的物资亟待分配到需要物资的地方。

这些混乱场面的背后的原因就是没有有效的组织管理。以物资分发为例,国内外所有捐赠物资都集中在武汉红十字会这样一个缺乏物资分发经验的官办组织,即使临时给加配了数倍于原有人数的力量,也无法胜任工作,最后不得不取消了武汉红十字会物资集中分发的权力和责任。

显然简单的人数叠加不能解决问题,随着人数的增加,组织问题就变得重要起来。其次,人员组织起来还需要长时间的磨炼,通过磨炼提升组织的运行效率,关键时刻才能发挥效用。

近日,钟南山这位德高望重的院士,在工作之余亲自提笔向某知名电商企业致谢。那么这家企业究竟做了什么,让院士百忙抽闲亲自提笔呢?原来,在武汉突发疫情的第一时间,钟南山院士的团队向武汉汉口医院驰援捐赠100台呼吸机,而庞大的数量与精密仪器的设备的运输变成一大难题。为了不让设备受损,并且按时抵达一线,这家知名电商企业出手负责将这批设备运往武汉。值得一提的是,只用了一天的时间这100台设备就完好无损的妥善运输到了目的地。高效的背后是数年的持续投入和企业团队数年打磨的结果。

中国的医疗行业在疫情期间就诊环境显得拥挤,其实在平时也是拥挤不堪和门可罗雀并存,造成这样结果的根本原因是医疗资源分配不均,同时不重视组织管理也是原因之一。

中国的公立三甲医院门庭若市、拥挤不堪,表面的繁华热闹其实反映了背后组织建设的缺陷。中国公立三甲医院没有人研究医院的定位,没有人考虑哪些病是医院的专长,哪些病不是医院的专长,反正是病都有人来处置,没有医院不能治的病。其次,就是一个简单的患者分诊、分流,医院也没有人去关注优化,在中国产生了黄牛、医托这样的群体。

医院组织管理不佳,反映在医院的绩效管理方面,医生承担了不该承担的责任,即使是台湾长庚医院也同样存在问题。长庚医院的医师费提成制度,主要是从医师的每一项操作中按一定比例提成,作为医生的收入分配基金。这种提成制度与中国的开药提成从本质上没有区别,医生的过度医疗行为必然难以遏制。

虽然长庚医院把医师费发到医生个人手中时分了三部分,医生依靠年资积分、收入积分、科内积分三项因素参与分配,其中收入积分占比至少在50%以上。在这样的分配机制下,医生不拼命从患者身上获得收入才是奇怪行为。

而长庚医院并没有发生严重的过度医疗的行为,主要是在薪酬发放方面还有其他的限制因素。长庚医院在组织管理方面主要的问题在于给医生增加了不合适的责任,即吸引患者来医院就诊的责任。收入提成制占收入比重高,必然意味着要求提成的医生找来患者并处置好。长庚医院在新开医院的时候,一般都会对医生采取保底收入,以确保有医生愿意到新医院出诊。这种处理方法就可以证明,长庚医院的管理层也认识到,患者到不到医院的主要责任不在医生。

如何开展医院的组织管理呢,一般要从以下几方面来思考:

一、从医院的战略或者经营目标出发规划医院的职能。首先要明确医院的战略规划或者经营目标。任何一家医院,在成立之初就应该规划好服务的目标客户,也有自己的核心产品或者是服务专长,同时还要规划好如何用产品服务好目标客户。

其次,要思考实现战略规划或者经营目标,医院必须要有哪些职能。大部分医疗专业人士开医院,一般都会按照常见的医院建立各专业科室,并且按照熟识的医院模式配备好医技、护理、药事、控感、医务、病案管理等辅助业务部门,然后是一个办公室统管医院的后勤、财务、人事等工作。

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关键词:
医院,卓越,组织,医生,岗位,职能,部门,绩效

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