管理式医疗新模式席卷全球，民营医院更要做好结构性变革

民营医院存在结构性问题，需要进行变革的现实情况不只始于一场疫情。但在全国防治新冠肺炎进行一级响应，民营医院关门歇业的背景下，民营医院结构性问题得到放大，我们不得不对结构性问题做出调整。

几年前，我就坚定地认为，我国医院遇到了结构性危机，包括“价值结构”和“支付机构”的问题。所谓“价值结构”就是行业的服务价值体系出了问题，计划经济延续的行政决策扭曲了正常的服务价值，与此同时，也异化了医务人员的价值获得。所谓“支付机构”就是说，如果不违规操作或者套取医保，医院正在丧失盈利模式。

所以，重建以患者价值为导向的医疗服务价值系统，就显得非常重要。很多人说，医疗行业不都在讲“以患者为中心”吗？表面上如此，实际上我们却在沿用约定俗成的“过度医疗”服务模式。打破结构不易，重建医疗服务价值标准更难。这就需要医院经营管理者醒悟过来，坚定不移变革旧的服务结构，颠覆“过度医疗”模式。当我们重建价值体系时发现，之前以疾病为中心的诊疗模式，让医院找不到盈利模式，医院才面临市场生存的挑战。

从全球来看，医疗服务已经由“生物医学模式”，演进到“生物-心理-社会医学模式”，与之配套的是管理式医疗新模式，在商业健康保险推动下覆盖全球。中国融入、前进的脚步势不可挡。

我国民营医院面临的结构性问题，必须从理论角度加以认识，从战略角度创新定位，再在战术上颠覆突破。我们的思考，或为抛砖引玉，其解决方案，供大家参考。

一、基层民营医疗机构结构性变革挑战

对于靠近老百姓的基层民营医疗机构来说，之前“三菜一汤”（抗生素，维生素、激素+生理盐水）的传统盈利模式一去不返。在公立社区医院药品零差价冲击下，药品难以获得差价，挂号服务也难收费。于是，中医药适宜技术以及中药差价，成为基层民营医院主要的盈利模式。

为了生存，基层民营医疗机构“过度医疗”不可避免，“价值结构”无法突破。我们形容其不可持续的经营管理模式，犹如“温水煮青蛙”，在近几年的现实中，我们看到一些奄奄一息的青蛙，潜在危机一旦规模爆发，后果不堪设想。

既然我们已经判断，基层民营医疗机构结构性危机已经来临，突破结构或许是唯一出路。在这个基础上，我们需要将之前的经营管理经验归零。基层民营医疗机构因为离老百姓最近，具有非常大的战略价值，其服务目标客户自然是周边家庭。

为客户家庭提供医疗健康服务将成为我们的定位，服务对象主要是儿童、女性和老人。只是，我们需要重新定义“医疗健康服务”，因为它不仅仅是诊疗服务，也包括医疗健康管理、顾问、指导等相关服务。

我们认为，基层民营医疗机构需要在新的定位中，建立其服务特色，设计创新不同层次的医疗服务产品。包括引流产品、收益产品和品牌产品。

所谓引流产品，就是说要找到客户的普遍刚需，低成本与客户建立长期粘性；收益产品是基层民营医疗机构核心产品，应该以儿童和女性特色服务为基础。引入第三方医院或医生品牌，在信任的基础上，建立品牌也十分关键。品牌背后，是客户的信任。

二、专科民营医院结构性变革挑战

我国目前获得成功的民营医院往往是专科医院，同时这也是医院并购的热点，其中眼科医院更是取代整形美容专科医院成为了投资并购新的风口。

比如，爱尔眼科2009年上市之初的市值为69亿元，到今天市值达到1390.92亿元。对于非上市非连锁的民营专科医院，特别是依赖国家医保支付的专科医院，面临严峻的经营管理挑战。非医保的医疗美容、辅助生殖等医院，尽管在时间沉淀过程中建立了相对品牌，由于市场竞争获客成本增加，效益增长也面临瓶颈。