绩效改革铺开，构建医院经营与决策成本核算体系势在必行

一、概述

在当前公立医院改革的新形势下，推行《现代医院管理制度》，构建科学的运营分析体系势在必行。

当前很多医院在推进绩效工资改革的过程中，调动了职工的工作积极性，也逐步建立了按岗取酬，按工作量取酬，按技术权重取酬、效率优先、兼顾公平的分配机制，对推进医院的快速发展、适应国家医疗体制的改革、获取更多的市场份额、求得生存空间起到了非常大的作用。即改革的目的是为了使医院于不败之地或保证了基业长青。

另外，随着绩效工资改革的大面积铺开，其红利也将趋于边际效用递减状态，最终使绩效工资改革这项工作回归至社会平均效用水平，即边际效用归零。同时，随着绩效工资改革向工作量模式的转变，医院经营管理者在旧的《医院财务制度》的核算框架里，无法看到医院各科室的真实成本和科室盈亏情况。

二、医院经营与决策成本核算的主导思想

（一）为进行成本控制提供数据基础

《医院财务制度》的成本核算基于“四类三级”的分摊的时候核算，并采用完全成本法，主要用于政府报告，无法用于医院成本控制。

（二）为“医疗服务项目”和“DRGs病种”成本核算奠定基础

因《医院财务制度》的成本核算方法选用的不当，“医疗服务项目”和“DRGs病种”成本核算方法也就不当，这也是长期以来为什么医院仍在“盲目运营”核心所在，因为没有数据支撑。“医院经营与决策成本核算项目”的开展，为公共服务或产品定价，即“医疗服务项目”和“DRGs病种”成本核算奠定数据积累基础，同时也为政府定价机构制定相关价格提供依据和参考。

（三）为医院内外部绩效评价和资源配置、决策等提供数据基础

“绩效”、“预算”、“成本”并称为医院运营的三驾马车。绩效评价需要医院设置成本等绩效目标，以便衡量整体运行效率、核心业务实施效果、政策和项目预算资金使用效果。《医院财务制度》中无法匹配的成本核算方法是医院没有办法进行成本预测和决策并优化医疗资源的桎梏。同时为满足资源配置需求，单位应当设置成本、效益等绩效目标，以便财政部门等将其评估结果作为预算资金安排、定额标准制定的重要参考依据，只有合适的医院经营与决策成本核算项目所列示的方法方能解决此类问题。

三、医院经营与决策成本核算体系构建的流程

（一）优化组织结构

此步骤已经在定岗定编时完成，但因各医院的实际情况不同，每家医院在组织规划时，各部门之间应权责分明，应尽量避免出现权责交错的情形。

（二）设定成本中心及收益中心

为有效了解组织内各项管理及医疗服务活动所耗费之成本，进？分析及评估工作绩效与制定合理的收费标准，各医疗机构应依内部权力组织结构特性，将组织分成若干责任中心，使成本和收入有所归属，并作为成本与收入汇集的基础单位。

（三）制定收入分配原则

因疾病不同，病况程度各异，病患到医院就医并无统一治疗程序与方法，不仅涉及的检查或治疗部门会有所差异，各项检查及治疗也分属于不同专业领域。因此，在组织架构上，各种因提供医疗服务而产生的医务收入应划分为不同的收益中心，并按照创造收入的部门分别分配，收入的分配原则应事先订明，以利计算各收益中心盈亏。

（四）确定成本分摊基础及分摊程序

财务部门应依成本中心类别，采取责任会计制分别累积各成本中？的直接费用，另每月底将各间接服务部门的成本，根据事先协调确定的成本分摊基础及分摊程序，分摊到其他部门。应采用何种基础将部门成本分摊到接受其劳务的其它部门，主要取决于该分摊基础能否达到公平分摊的要求，一般最常用来分摊成本的基础是提供的服务量以及产出数额。

（五）建立人事成本、面积丈量与财产设备的作业数据

1、人事成本应以直接分配为原则，为使人力成本充分运用而有跨部门服务的情况，应于事先依工作时间比例建档，供人事成本分配的依据；2、事先需透过丈量或依建筑图计算建立各部门的实际使用的面积，并进行存档，以便以后由各个部门进行成本分摊；3、原则上，财产设备的折旧费应依设备使用部门直接分配，间接服务部门的折旧费则因并入该部门成本后依次摊出，不另单独分配。

（六）确立每月应输出之相关报表（见表1—运营分析表示例、表2科室盈亏表示例）