跨年说丨见之于未萌，当局者不迷：企业医院改制潮中，他们何以击水中流？

尽管一再邀请，江汉油田总医院院长雷正秀还是婉拒了健康界的采访。

“认真考虑后觉得医院现在改制工作还没有最终结果，存在很多不确定性，我不适合在这个时候接受采访，一旦（改制）有结果我会及时通知您。”雷正秀说。

可以确定的是，2019年中一度备受关注的江汉油田总医院的改制结果，至今未浮出水面。

剥离企业医院的进程远比预期的更加艰难和缓慢。国务院国资委不得不在时间节点上做出让步，把企业医院的剥离大限从原定的2018年年底延后到2021年，增加了三年“缓冲期”。

尽管有了三年缓冲，但母体国企给下属医疗机构的“输血性补贴”依旧在2018年年底被坚决切断。根据国资委、发改委和财政部联合刊发的8号文件，按照相关要求，母体企业从2019年起不得以任何方式向医疗机构提供补贴。

因此，无论改制与否，所有企业医院都在2019年进入了独自求生的“断奶期”。

江汉油田总医院及本文即将讲述的另外数家企业医院及其院长，与至2019年底已完成和未完成改制的诸多企业医院一样，度过了不同寻常的2019年。完成特定历史使命的企业医院，被时代加速的列车夹裹，在变局的缝隙中寻路前方。

一波三折中寻路前行

跌宕起伏的故事，在改制潮中从来不缺。

12月的一个冬夜，已是深夜22点，湛江南油医院的执行院长吴宇在高铁上接受了健康界的电话采访，他正在从湖南的一家医学院校出差回粤的途中。

吴宇此行，是专门去招揽人才的，而类似的奔波持续了吴宇的整个2019年。“我们在2019年引进了100多位医务人员，基本上填补了年初因改制流失的人员空缺，让改制后的湛江南油医院的业务运转恢复了正常。”

这家医院的改制，经过了过山车一般的戏剧性情节。去年12月11日，原中国海洋石油南海西部医院张贴了“停诊通告”，宣布暂停全院门诊、急诊及住院病人收治工作，医院进入关闭撤销程序。

然而半个月后，这家隶属于中海油集团南海西部公司的企业医院就重新启动社会资本改制。这一建院35年的二级甲等医院有400多名员工，年门诊量20万人次，与北大医疗、华润医疗、环球医疗等投资机构多轮谈判后引资失败，陷入停诊。

在关闭与改制两条路非此即彼的选择中，职工们最终接受了后者，重启与民营资本天源健康的改制谈判。

南海西部医院对医院改革方案进行了重新审议，并重新投票。最终，南油医院改革方案获得通过。2019年2月1日，春节前夕，“南油医院改制重组发布会暨揭牌仪式”举行。

改制后的南油医院，由天源健康和隶属于央企中国海洋石油集团的中国海洋石油南海西部有限公司，分别持股70%和30%。“我们现在的模式是湛江，乃至粤西地区唯一一家混合股份的医疗企业。”在原南海西部医院改制几乎失败之时，多方齐心协力，趟出了一条新路。

从事16年医疗投资工作的吴宇，一边担任投资方天源健康的副总经理，一边在改制后担任南油医院的执行院长。“我们接手的时候，住院部都关闭了，而2019年里逐渐已经把科室都全线恢复。 ”南油医院是附近区域唯一一家二级综合医院，急诊科都曾经停了一年多，现在也已经恢复，能够24小时保证湛江市坡头区南油片区的基本急救工作。

据吴宇介绍，未来三年，南油医院将投入5亿元按照三级甲等的标准进行升级改造，规划病床为800张。天源健康为粤祥天源集团（广东民营百强企业）全资子公司，南油医院是天源健康参与改制的第二家企业医院。

“我们的目标是发展成一个医疗集团，生根于粤西地区，就是环北部湾，在珠海、阳江、茂名、湛江等城市，发展成医疗和养老融合的医康养项目。”冬夜高铁上的吴宇告诉健康界。

“在这场十万亿级的医疗市场改革中，从庙堂到江湖，从政策制定者到改制参与者，大家同在一辆高速行使的车上，谁也不是旁观者，谁也无法置身事外。”这番形象的描述，来自新里程集团CEO林杨林。

这一轮改制潮中，像林杨林和吴宇一样以医疗投资者的身份，参与医疗业务运营的从业人员大有人在，为曾秉持着传统思维和运营模式的企业医院，注入了新的血液和思维。

于不确定性中寻找确定

雷正秀说到的不确定性，重庆三博长安医院和重庆三博江陵医院的院长周清早在五年前就已经体验过了。“我们在2014年脱离原有的国企，开启改制，2019年正好是我们第一个五年规划告一段落。”周清告诉健康界，现在回头看，五年前的大部分规划都实现了。

周清在大学毕业就进入重庆三博长安医院（原重庆长安医院）工作，迄今已30年。改制前，他已干了9年长安医院的院长。2014年，在改制的出路中，周清和员工选择了与社会资本三博脑科集团合作。改制后不久，重庆三博江陵医院和重庆三博长安医院都由周清管理，他同时担任两家“新医院”的院长。

回忆五年前的选择，周清说，“我们用了比较长的时间去思考，改制是一条必须要走的路，那么怎么把它改得更好？”最终周清和团队明确，肯定围绕着促进医院的发展来理清思路。他反复研究国家对企业医院改制改革的政策，多方考察改制医院的经营模式和经营状况，考察社会资本融资建设医院的利弊。

“尽管当时对于走哪条路，我们是有争议的，但其实走哪一条路并不重要，重要的是对基调的把握，以及对于既定目标的坚持。”周清这样看待企业医院改制过程中的不确定性，而改制对于原企业医院的院长和职工，就是一个在不确定性中寻找确定的过程。

改制后继续担任院长的周清，也面临了新的挑战。他向健康界表示，曾经在企业医院里，院长可以管得更细致，事无大小，需要亲力亲为。而改制之后，面对新的要求，院长需要在管理上和能力上都提升，“包括要更多的去依靠团队”。

五年来，重庆三博的两家医院在周清的领导下发展得不错。谈及2019年的进步，周清直接抛出了数据：收入增长超过10%，而利润增长更多，超过20%。

生在特殊时期、孕育于计划经济年代的国营厂矿企业医院，随着钢铁、石油等主体企业式微，随着母体供血”切断“，退守的路已被淹没。在医疗资源总体不足的中国，企业医院最终注销解散的毕竟是少数，更像“涅槃”——选对路，阵痛之后走出新局面；如若不然，或将面临多轮改制的命运。

国资护航让企业医院很振奋

“悬在心头两三年的一块石头终于落地了”，选了与央企华润集团合作的本钢总医院副院长刘磊这样形容改制出路确定后的心情。

8月29日，辽宁省国资委与华润健康共同签署辽宁省健康产业集团（下称辽宁健康）战略性重组协议，华润健康将以货币形式认缴集团控股公司的增资，达到控股地位。本钢总医院正是辽宁健康下属33家医院之一。

辽宁健康由辽宁省政府整合6户省属国企所属33家企业医院组成，分布在沈阳、本溪等五个城市，其中包括本钢总医院等4家三甲医院，另有三级医院1家、二级医院10家、一级医院18家。

134号文给出的企业医院四条剥离之路，本钢总医院等33家企业医院打包选择了第四条路，即在以健康为主业的国有平台上进行资源整合。

所谓健康为主业的国有平台分为两类，一类是由国务院国资委指定的六家国有资本托底平台，分别是华润集团、国药集团、中国诚通、中国通用、中国国投、中国国新六家“国字号”企业。

另一类是由地方国资委搭建的托管平台，如陕西、辽宁、浙江等地成立了省级健康医疗产业集团。辽宁健康属于此类，值得注意的是，其为全国唯一一家在整合省内全部省属企业医院基础上打造的省级健康产业平台。

“这样的合作肯定是好事，地方国资委搭建的平台和华润这样的央企合作，对亟待出路的企业医院是很好的方向。”上海交通大学医疗服务指数研究所所长曹健对健康界表示。

相比较移交地方政府，资源整合和重组改制的改革路径则更具可行性。近年来，随着企业医院改制步伐的加快，不少地方的改制呈现出了“一次性打包改制”的特点。

然而，华润健康既是辽宁健康重组的合作方，也是国资委指派的六家国有托底平台之一。

“打包整合+国资操盘”组合拳，在这一轮企业医院改制中并非独一份。

除华润健康外，同为六家国资托底平台之一的中国通用，旗下拥有通用环球医疗，同样将两类国有平台打通，通过与地方国资委搭建的平台合作，来承接企业医院改制。

2019年4月19日，环球医疗与天津国兴资本签署框架协议，就天津市国资委下属医疗机构统一整合发展，推动天津区域医疗服务水平全面提升达成共识。国兴资本是天津市国资委直接出资并监管的平台公司，承接市管企业混改剥离的职工医院、人力资源等资产，引入社会力量参与改革。

经过本次重组收购，华润健康成为亚洲最大床位数社会办医医疗集团，床位数超过28000张。

华润健康背靠华润集团，“全产业链”和“央企基因”是华润集团的特点和优势。刘磊表示，医院在药品供应等方面可以获得更强的议价能力，因为集团内的协同作用会更强。“医院在采购设备的时候，集团集体采购，议价能力就变强了。另外，从产业的角度，药品供应和耗材供应，由于华润集团里面本身就有华润医药，因此集团内部的一定会有一个很好的协同。”

这一点得到了广州艾力彼管理顾问有限公司庄一强的认同，“华润集团内部的集约效应，在采购和供应两端让旗下医院拥有明显的优势。”

不再边缘化，能够让医疗成为主业，让企业医院方很振奋。“以前在钢铁集团里面，我们就是服务业。现在，我们在华润健康和辽健集团，医疗服务就是自己的主营业务，集团一定会从战略和资源上有所倾斜，我们会受到重视。”刘磊充满期待。

资本积极参与企业医院改制分享国运红利，多种资本背景的医疗集团将会浮现和逐渐成熟。而对企业医院而言，从昔日国企的护翼之下，跳进市场大潮，改制后的企业医院，能否拥抱不确定性，汇入时代潮流，能否与旧思维断舍离，真正去拥抱市场，为民众提供合适的医疗服务，还须依靠医院及管理团队的智慧和力量，这也考验着资本方的胸怀和掌控能力。

弄潮儿勇立潮头，参与其中、击水中流的企业医院管理者、投资人和每一个医院员工，都在书写着自己未完的答卷。

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