专科医联体如何从遍地开花走向落地生根 | 2019专科会

在中日友好医院疼痛科主任樊碧发的办公桌上有两台电脑显示屏，其中一台用于日常办公，另一台则连接国家卫生健康委远程医疗管理与培训中心，为国内众多医院及国家临床重点专科·中日医院疼痛专科医联体成员单位进行线上培训与远程会诊。

2015年，国务院办公厅下发《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》，使得作为分级诊疗制度落地推手的医联体遍地开花，在新医改背景下被赋予重任。其中，专科医联体更是打通分级诊疗关键节点。

“貌合神离”怎么破

有媒体不完全统计，截止2017年9月，全国各地已经组建了27种专科医联体，包括儿科、耳鼻喉、风湿、妇科、妇幼、肝病、骨科、呼吸科、检验等。据国家卫生健康委数据显示，到2018年我国共有跨区域专科联盟2428个。

但因专科医联体多是以技术为联合基础的松散型医联体，且医联体内各级医疗机构传统、体制和管理模式均存在差异，如何做到“形散神联”是业内一直探讨的话题。

“各医联体之间缺乏交流、医联体成员之间‘各自为政’、医联体工作没有协同、医联体内部缺少机制。”樊碧发也曾直言不讳地指出了专科医联体在发展过程中存在的问题。

如何才能顺应规律地解决医联体现存问题，并有效促进专科的整体发展、推动专科疾病的防治？

“充分利用现代手段，基于现有资源存量，构建具有更加紧密信息结构的专科医联体，有效率地解决专科医疗资源量不足、碎片化、不均衡和非同质的问题。”这是中国工程院院士王辰在探索建设呼吸专科医联体时给出的答案。

医生培训同质化

樊碧发办公桌上连接远程培训平台的电脑，就是定期为医联体内的医院进行远程培训的。不同于常见的医联体挂牌后，上级医院专家定期到医联体合作单位飞行出诊的模式，疼痛专科医联体致力于通过线上线下的培训，夯实各级疼痛科医生的诊疗技能，实现基层医院同质化医疗。此外，樊碧发还经常通过医联体医院专用的手机APP进行在线教学和远程查房。

“看病上大医院，是存在不少患者脑中根深蒂固的概念，有一天，这些要看病的人发现，家门口医院的治疗流程、方案和大医院是一致的，那就不用都往大医院跑了。”这是樊碧发说起疼痛医联体建设就会挂在嘴边的话。

基于这个初衷，樊碧发对疼痛专科医联体内的医院进行层级管理，联合国内大部分省份的医科大学附院和省级人民医院建立省级区域中心，然后每个城市成立市级牵头单位，逐层逐级地保证技术同质化、诊疗流程同质化。以专科的力量渗透下去，让下级医院有能力接收就诊患者，真正的疑难杂症可以通过绿色通道直接转诊到上级医院。

对此，北京市也进行了探索。北京市专科医联体在运行过程中实现了牵头医院相关专科预留30%的专家号源给合作医院，用于转诊疑难危重病患者；牵头医院加强对合作医院相应的专业技术帮扶，包括安排专家出诊带教、接收人员进修等，提升合作医院相应专科的能力水平；牵头医院开辟“绿色通道”，优先接受合作医院转来的疑难危重病患者，包括优先挂号、检查、治疗。

此外，医联体能否健康运行，内部动力和利益分配是关键。

构建利益共同体

北京协和医学院公共卫生学院院长刘远立曾指出，在发展“医药卫生体系学”的过程中，有一个影响任何一个体系运转绩效的“三力理论”，即：作为提高组织绩效之必要条件的“能力”（技术能力、管理能力等）以及作为提高组织绩效之充分条件的“动力”（激励机制）和“压力”（约束机制）。某种医联体运行是否良好，其背后的原因可以从以上三个方面加以分析。

在专科医联体内各医院“各自为政”的松散特征下，是什么促使各医院凝心聚力共同发展？

一般来讲，专科医联体内的牵头单位多是领域内的“领头羊”，对于医联体内其他单位的技术指导不言而喻，同时这些“领头羊”也可以通过上转来的疑难患者进一步促进临床科研发展。因此，相较于其他医联体模式，专科医联体内各成员单位更容易发展成为利益共同体。

不仅如此，也有一些专科医联体的牵头单位在管理模式上下了功夫，增加了内在动力。比如珠江医院就将专科联盟纳入医院牵头专科的学科建设范畴，也就是说，直接把专科联盟建设写入医院科室的绩效，与每一名参与者息息相关。

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