这些问题 让医院在精益过程中几乎全部“阵亡”！

精益真如我们想象中那么难？

明确医院精益“阵亡”的原因，便会掌握直接简单的应对之法~

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精益方法很好，但对我们可能不太适用，这个“安利”我不敢吃。

我们医院现在挺好的，为什么要费心费力去做不一定成功的精益？

我们精益的示范单元做到了100分，推广后你说我精益不及格？？

精益转型是否有正确的方法？既能满足个性化需求，又能稳步成功?

6月26日晚，在健康界新书在线分享会上，《精益转型》译者、精益企业中国（LEC）精益医疗总监罗伟从“6步变革”入手，剖析了精益失败的原因，并且为医院精益转型提出了明确的解决方案。台州恩泽医疗中心（集团）主任陈海啸作为特邀嘉宾，也结合亲身经历分享了在精益实践中的种种思考。

在分享中，罗伟结合多年与医院合作精益项目的经验，总结了医院在精益之路上的“拦路虎”，其中任何一个都可能导致医院精益的“阵亡”。

请仔细看看这些问题，说不定第一个你就“中枪”了。

1.我们做着同样的事情，却希望得到不一样的结果。

爱因斯坦曾说过一句话，“愚蠢的人类总是希望做同样的事情，但是得到不一样的结果。” 所以，如果想要改变结果，就必须改变我们做事情的方式。

要想做好精益，医院就必须做好改变的准备！其中，最核心的是领导层的改变。

领导层必须对医院的转变达成共识，对个人转型做好准备。想把转型任务委托给他人的做法，永远都是行不通的。

将精益转型任务委托给他人，一旦转型失败，各种怀疑和冷嘲热讽便会蔓延到整个组织；而一旦转型成功，组织会得到改善，领导却没有。如果领导继续维持自上而下的旧有管理模式，而员工却学会了如何解决问题，就会让员工不知所措。该听从上级指示，还是在一线发现问题后立刻解决？

同时，员工也需要做好准备。寻找合适的老师，保持对现状的不满，随时准备将医院里的小危机或病人投诉作为切入点来推动精益的发展。

2.你的精益方法很好，但是我们医院的情况很特殊。

“医院的情况很特殊”，归根结底是医院对精益的力量存疑，不想“冒险”做出大的改变。

我们需要做的，正是把医院里这个特殊的“难点”做成“示范单元”，告诉大家，“这就是精益管理思想在我们医院的落地方式。”

示范单元通常是新旧管理思想交峰的主战场，为保证精益的顺利进行，罗伟提出了五个重要原则作为指导。

第一，示范单元一定要重点关注组织内重要的业务问题；第二，示范单元要限定范围、拓展深度；第三，要在标准化作业的基础上建立全新系统；第四，将示范单元的工作与“真北”指标相结合；第五，只要有可能，一定请高层领导参与建立示范单元。

其中第一点最为关键，我们要选的问题一定要能真正解决试点区域里的核心问题。如果在示范点选择的是不痛不痒的问题，大家就会觉得这是“搞搞花架子”，没有实质性的作用。

3.没错，精益确实挺好，但是我们为什么要花时间和精力去做？

讲到这个问题，罗伟分享了自己与佛山一家医院合作精益项目时的经历。

当时医院的体检科存在三个核心的问题：团检客户体检时间长、餐饮从业人员取健康证时间长以及优质客户个人健康体检少。罗伟帮助医院组建小团队，在前期试点的时候重点进行突破，结果让病人满意度得到了提升，员工加班时间也减少了。

有些人看见了成效，会想要学习、进行复制，但同样有更多的人会提出疑问，“没错，这个确实做得挺好，但我们为什么要花费这么多的时间和精力来做这个事情？”

罗伟指出：“建好示范单元后就直接开始进行推广，是不够的。梳理医院的价值观和做事情的原则，这才是医院的高层领导首先应该做的事。”只有价值观明晰，原则一致，解决掉“为什么要做”的疑虑，医院上下才能一心，才能让时间和精力花得值。

关于价值观和原则，他强烈推荐了犹他州立大学从新乡重夫的论文和讲义中总结出的精益组织所遵循的九大原则，即：尊重每个人；谦逊领导；力求完美；从源头确保质量；使用科学的思维方式；关注流程；系统化思考；建立目标一致性；通过可视化管理实现透明化。

4.我们请了“外援”，也好好学了。但他们撤离后，医院又“一朝回到解放前”。

由于经验不足，很多医院在精益早期会寻求外部机构的帮助，以确认精益转型的成功实施。然而，问题来了，当外部机构撤离后，很多医院会立刻恢复如初，好像什么都没有发生过一样，仅有少部分人对精益感兴趣。

造成上述情况的原因在于，医院没有形成自己的“血液循环系统”，自己没有“造血功能”。

如何解决？罗伟鼓励医院成立自己的中心改善小组——一个医院内部的“黄埔军校”。这个小组有三个重要作用，一是促进医院的精益改善活动，包括学习、分享、评比等；二是落实精益的大量培训；三是培养未来的领导。

《精益转型》作者约翰·涂尚德建议，这个中心改善小组中应有1%的全职员工，每个成员都有一到两年的轮岗期，在期限结束后可获得一个更好的岗位。这样做有两个好处：一是让所有人都看见，在中心改善小组学习完精益之后可以获得晋升；二是当这个人真正晋升到合适的岗位后，接受过深刻的精益学习和实践的他必定会为组织未来的发展产生长久深远的影响。

5.在情况复杂的医院，实现上下级信息实时传递，这谈何容易？

“要解决这个问题，医院必须建立日常管理系统。”罗伟如是说。

日常管理系统就像是一个“大气系统”，一线信息像湖水一样蒸发成水汽向上升腾，在与决策和战略充分混合后，再像雨水一样从空中落下。

也就是说，在医院里需要建立两个通道。一个通道是从下往上，从一线到院长，让一线的信息实时有效地传递上去；另一个通道是从上往下，让院领导制定的策略或战略真正“不走样”地传递到一线员工每天的工作中。

在这里，就涉及到各级管理者的标准化作业，让每个人都能着手解决合适的问题。

高层管理者负责制定组织的“真北”指标，找出少数几项重点工作展开战略部署，并且定期到现场工作，实施可视化管理，学习与教授A3思维等；中层管理者的标准化作业包括，召开日常会议，并在可视化管理看板前，与一线主管、当班护士长和团队成员共同记录所有持续改善工作，讨论需求及改善项目的进展；一线领导则应经常与中层领导交换意见，以协调战略工作与本区域工作之间的关系。

另外，建立逐级上报机制意义重大，这是一线信息向上流动的重要通道。泰德康的做法或许能给我们以借鉴：如果不能在15分钟内解决问题，就上报给上级领导；如果领导不在，就将该问题上报给更高一级领导。这表明，无论一线出现什么严重问题，CEO都能在一小时或90分钟内获知。

6.我们做了优秀示范单元并进行复制推广，精益转型却还是失败了。

示范单元就像一台复杂的机器，在这里，不仅流程发生变化，员工也在质疑自己的习惯，并调整思维，改变自身对工作的认知方式。那些最先尝试运行与使用示范单元的医生、护士、医疗助理和行政人员，通常经一番艰苦鏖战后，才有了全新的态度。

如果对示范单元直接进行复制、粘贴、推广，大家本能地会产生抗拒，其他科室的人会认为“我们不一样”或者“我的患者不一样”，也就导致了流程无法在其他科室生效。这里的问题主要在于，我们没有询问他们的想法。

推广成功的一大关键在于认可，也就是人的转变。只有各科室和单元的医护人员认可了示范单元的新工作模式，才会去接纳它。

因此，创造拉动力，让员工产生持续改善的渴望是第一步，也是必要的一步。下一步便是进行重要决策，是选择将最初的示范单元模式复制到新的试点单元，还是将所有的必要技能和概念分解成教学模块，将示范单元复制到整个医院？这两者其实都很好。其决定因素就在于组织的环境和文化，采取何种方式将由需求决定。

如果医院能在实践中解决上述问题，便学会了《精益转型》一书中提出的“六步法变革”，即：第一，打下基础；第二，建立示范单元；第三，确立相应的价值观和原则；第四，建立中心改善小组；第五，建立日常管理系统；第六，推广示范单元。当完成这六步后，医院才真正跨过了精益的第一道门槛。

陈海啸主任认为“六步法变革”对于中国的医院来说，也是普遍适用的。“在起步阶段，医院只需要做‘精益点’，做透一个单元即可，后期进行推广，才会把其他各个部门引进来。六步法非常适合作为一般路径来推广精益医疗，值得我们学习。”

“六步法变革”固然可以作为精益实践指南，但若要全员积极地投入转型工作中，还需要在理念上达成一致。

精益，不是让我们通过考核和各种办法，让员工的工作做得更快、做得更辛苦，而是通过科学的方法，将工作中的浪费识别出来并予以消除。

精益，不是增加工作负担，而是为了让工作更轻松。

明白了这一点，精益转型便有了更为充足的动力。

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