精益医院为何屡战屡败？不懂这几点，做精益都是“瞎忙活” | 博鳌·健康界峰会

医保控费、医院绩效考核新政下，作为医院管理者的你，如果还没做精益，就真要“out”了！但另一方面，若还没搞懂精益的精髓就盲目做，也同样可能陷入事倍功半、甚至举步维艰的窘境。

近年来，不少医院管理先行者已走在时代潮头，在医院中开展了轰轰烈烈的“精益运动”，且短期效果显著。但从长期来看，很多却出现了后劲不足、发展受阻等问题……究其根本，对“精益”理解片面，缺乏对其精髓的全面深入把握正是主要原因。

到底什么是精益？如何成功地实施精益？在2019博鳌·健康界峰会上，健康界图书与惠宏医疗管理研究中心、精益企业中国（LEC）联合主办了“高效运营：从精细到精益思享会”，特邀对精益管理有深厚研究的《医院永续经营》、《精益转型》和《精益日常管理》等书的作者、译者以及多位医管大咖，共同开始了一段追寻“精益”真谛之旅，并从多个医管成功案例中探讨了新形势下，精益理念有效落地的实践之道。

实施精益，刻不容缓

实施精益管理为何日趋紧迫？国家卫生健康委员会医政医管局医疗资源处副处长王莉莉从三级公立医院绩效考核与管理政策层面，解读了公立医院实施精益化管理的必要性和紧迫性。

王莉莉介绍道，2019年会在全国范围内启动三级公立医院的绩效考核工作，到2020年基本建立较为完善的三级公立医院绩效考核体系。其目的正是希望通过考核，在发展方式上，让三级公立医院从规模扩张型转向质量效益型，进一步提高医疗质量；在管理规模上，从粗放管理转向精细化管理，进一步提高医院运行效率；在投资方向上，从投资医院的发展转向扩大分配，进一步提高医务人员待遇，调动医务人员积极性。指标体系主要分为四个层面：医疗质量、运行效率、持续的发展，以及满意度调查。

而考核结果也会作为公立医院发展规划、项目立项、财政投入、经费核拨、国家区域医疗中心建设，以及各项评优评先等工作的重要依据；同时考核结果还将作为选拔任用公立医院党组织书记、院长、领导班子成员的一个重要参考。从而推动医院综合改革落地生效，加快建立分级诊疗制度和现代医院管理制度。

国家卫生健康委员会医政医管局医疗资源处副处长 王莉莉

跨界对话，还原“最真实”的精益

既然实施精益管理势在必行，那么，什么是精益的精髓？在前澳大利亚丰田TPS办公室和制造能力资深经理刘德敏博士看来，精益的目的就是“在不断消除浪费的同时，给予顾客最大的价值，以最少的投入获得最高的回报”。精益首先要有非常清晰的目的，其次要设计和布置合理的流程，让团队中的每一个人都知道他们必须执行的标准和目标。

刘德敏指出，推行精益管理有三点需要特别关注：一是方针管理；二是日常管理；三是组织能力建设。但战略部署并不等同于方针管理。方针管理的目的是使整个企业从上到下的每一个人，目标保持一致；横向协调没有孤岛，没有障碍，能够一起去解决跨部门的问题。

方针管理就是企业级的问题解决；而日常管理是讲重复性的常规工作。日常管理又分为三个阶段：一是操作前的条件保证；二是通过标准的贯彻，使流程能够正常运行；三是要有一个强大的、有效的问题解决能力，能够快速处置各种问题。

此外，精益管理是一个系统，需要所有的部门和员工都参与其中。

前澳大利亚丰田TPS办公室和制造能力资深经理 刘德敏

具体到医疗领域，又该如何理解精益化管理呢？《医院永续精益》作者、惠宏医疗管理集团首席专家兼副董事长傅天明认为，医院精益与企业精益有相通之处，就是增加效益，降低成本。但医院效益又不能纯粹讲经济效益，还要讲品牌效益。特别是在新医改控费要求下，完善运营制度、科学决策；将各项制度实际落实；做好内部精细管理成本控制；注重团队成员的知识培养、教育训练，进而达到思想和行为改变；将医院的目标与科室的目标结合；设计岗位，以及相应的薪资、奖金和绩效考核等工作都非常重要。

此外，傅天明特别强调实施精益不应该是一阵风，而是一定要形成一个长久的精益氛围和文化；注意倾听员工的意见，以及将每一个想法落实推广。

惠宏医疗管理集团首席专家兼副董事长 傅天明

精益，是管理，更是文化

精益化管理在医院落地实践中，有哪些需要特别注意的问题？作为大陆最早且深入持久地推行精益管理的医院之一——台州恩泽医疗中心（集团）主任陈海啸认为，真正的医疗就是质量要好，成本要低，速度要快，更要有温度。精益医疗恰恰是统筹解决这些问题的好方法，它可以把质量、价格、速度、温度、尊严，整体去考量。有些医院推行精益管理不成功，正是因为很多时候只关注一点，缺乏整体考虑。同时，陈海啸强调，精益既是一套工具，更是一套思维方式、一套文化管理理念；在精益管理过程中，尊重员工、赋能员工特别重要。

台州恩泽医疗中心（集团）主任 陈海啸

武汉大学中南医院运营管理部部长张丽华，在介绍了中南医院诸多精益化措施和效果后，也分享了关于精益管理的几点特别体会：

首先是院领导要有改革的决心，因为精益管理涉及的面广，需要动用的资源多，所以应该由院领导牵头负责组成一个项目小组，对精益管理进行大方向上的把控；  

其次，精益体系搭建要比较合理，沟通反馈机制要顺畅，因为搭建精益管理的平台，需要把相关的部门都纳入其中，由某一个部门来牵头，定期召开协调会，这对于专项问题解决是非常有帮助的，并且能够做到问题的反馈追踪；

第三，要对管理人员进行专项培训，培养一批系统性又懂管理的专项人才；

第四，信息化的建设也要跟上精细化管理的步伐，因为未来是一个大数据的时代，需要数据和信息系统的支撑，也需要及时、精确的数据库，这是精益管理的保障。

此外，精益管理是一个艰苦、长期、细致的工作，在此过程中唯有长远的规划、长远的推动才能出实招、显实效。

武汉大学中南医院运营管理部部长 张丽华

大医院管理需要精益化，医院社区医联体更需要精益管理体系建设。深圳市宝安中医院（集团）副院长周鹏分享的正是这方面的心得。

周鹏介绍道，宝安中医院的三级诊疗网络由总院、分院、社区健康服务中心组成。在整个医联体里，精益管理体系的初步搭建，第一要注重具体问题的解决；第二，又不应仅仅只做单点的改善，要从整体考虑；第三，要通过系统的方法去培养、储备人才，这也是特别重要的。

深圳市宝安中医院（集团）副院长 周鹏

精益化管理带来的经济和社会效益，已经得到了参会嘉宾的广泛认同。而在以推行精益化管理著称的泰达国际心血管病医院副院长董军看来，精益化管理要取得长期实效，有几个关键点需要特别强调：首先是一件事要成功，关键还是领导，领导要有领导力；二是精益的日常管理，要特别强调日常的持续质量改进；三是通过精益的日常管理，要调动每一个一线员工的领导力，将医院顶层的战略和一线工作主动的、有目的地联系在一起，让员工和领导能够共同参与关键的变革。

泰达国际心血管病医院副院长 董军

“精益是一种思维方式和逻辑。它是一种领导的思维方式，一套医院管理的模式和一种医院的文化”董军说，很多医院的精益管理之所以后劲不足，很大原因是由于采取的行动并没有改变文化。而做精益日常管理的关键恰恰是要全员参与，培养员工的习惯和领导力，持续不断地改进，从而做到文化的改变。