如何培养未来领导力 这几位医院领导说透了 | 博鳌·健康界峰会

英文中领导（lead）来源于leith这个词，意指“跨过一个门槛”。这可以生动地理解为一个人愿意带领其他人努力向前迈出一步。有趣的是，leith在欧洲几千年来与死亡（die）这个词形影不离。“一切事物兴衰成败皆系于领导力。”领导学权威研究者约翰·麦克斯威尔的这句名言完美诠释了领导的艺术与责任。

人必须舍弃一些东西，才能向前跨出一步。这可能是医院领导者们每天都需要面对的问题。4月28日，在2019博鳌·健康界峰会“唤醒未来领导力——公立医院组织生态变革”分论坛上，来自全国顶尖医院的领导者展开了一场关于医院领导力创新发展的讨论，话题涉及现代医院管理制度下的医院领导决策、重构战略领导力以及管理者的领导艺术等，无不是当下医院决策层关注的热门话题。

四川省人民医院院长 邓邵平

邓邵平：战略决定命运

四川省人民医院院长邓邵平做了“重构战略领导力”的主题演讲。他表示，医院的战略管理，特别是发展战略的制定，必须根据和符合国家总体战略布局、五大发展新理念和“健康中国”战略的要求和原则。这些都是加强医院战略管理和制定医院发展战略的背景、基础和总的指南。

在邓邵平看来，医院的核心竞争力主要有6大构成要素包括：人力资源素质和能力、技术创新能力、经营管理能力、市场营销能力、医院文化凝聚力和品牌号召力。而医院领导者在其中充当重要的战略作用。“优秀院长，首先也必须是一位战略型院长。”他说。

邓邵平接着解释，战略的特点包括战略的全局性、前瞻性、主动性、差异性以及务实性。战略领导力包含战略构想，战略谋划和战略执行等不同层面的能力要求。要想成为战略型院长则需要具备分析判断和构想力、谋划决策和指挥力、团队建设和领导力、风险防范和危机应对力以及自我管理和战略更新力。

医院战略管理是医院面对激烈变化的经营环境提出的严峻挑战，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划；同时也是指医院战略的分析制定、评价选择、以及实施控制，使医院能够达到其战略目标的动态管理过程。

如何制定医院的发展战略？邓邵平介绍，首先，各个医院根据自己的功能定位，应该有自己独特的发展战略；其次，大到整个战略管理小到发展战略的制定，这是一个系统工程，需要结合自己医院的实际情况。

吉林大学白求恩第一医院院长 华树成

华树成：医院管理要“刚柔并进”

吉林大学白求恩第一医院院长华树成的分享主题为“创新发展，刚柔并济 全面提升医院领导力”。他表示，要打破限制医院发展的桎梏，释放医院的综合发展潜力，全面提升医院的领导力，就必须在医疗、管理、科教、技术、运营、文化等方面以创新发展为驱动，实现新旧动能转换，引领和促进医院适应社会发展新矛盾，破解医疗改革新难题，拓展健康事业新局面。

在具体工作中，华树成这样理解“刚柔并济”：既要强调“以效率和效益为重心”的规范化、制度化的“刚”，也要强调“以人为中心”的弹性化、人性化的“柔”，确保医院目标清晰、制度健全、管理规范，同时团结向上、发展稳定、潜力无穷。

如何适时转变管理观念和方法是医院领导者思考最多的问题之一。华树成表示，适应社会对医疗卫生服务需求的剧烈变化，迎接挑战，抢抓时机，适时转变观念，将学科建设、人才培养作为拉动全院升级的最佳引擎，变“管理”为“服务”、变“主观”为“客观”，变“人治”为“法治”，全面提升核心竞争力，增强改革认同感，拓宽未来发展“远景”。

华树成介绍，医院在提升科研和教学能力方面实施了许多创新激励举措。他介绍，医院鼓励科研人员，结合临床实践开展深入的科学研究和课堂教学，促进优势科研资源共用共享，创新形式和方法，鼓励个人立足学科优势选择攻关领域，设立多项助研、助教基金，推行有效激励机制。

医院的迅猛发展离不开每一代、每一位员工的辛勤努力与无私付出。华树成表示，在医护人员为人民健康保驾护航的同时，医院如家、如伞、如港湾，为医护人员遮风挡雨，赋能蓄力。提升员工的幸福感、荣誉感和归属感，并最终转化为强大的凝聚力、向心力和驱动力。

中国医科大学航空总医院党委书记、院长 王文标

王文标：执行力是领导力的镜子

如何让领导力更高效，这是摆在每个医院管理者面前的课题。中国医科大学航空总医院党委书记、院长王文标认为，要打造卓越的领导力，领导一定要立志高远，坚定执行。“医院发展过程中会遇到各种各样的艰难险阻，医院领导一定要意志坚定。”王文标说。

关于医院领导的领导力，他总结了三点：建班子、定战略、带队伍。十九大之后，医院施行党委领导下的院长负责制，党委负责“把方向、管大局、做决策、促改革、保落实。”王文标总结道，过去的领导班子像常规的绿皮车一样，只要车头好，这个火车就跑得快；现在已经到了高铁时代，每一节车箱都会有动力，医院建班子就好比有了多重动力，“班子是整个医院发展力的核心”。

与医院管理者的领导力息息相关的是高效的执行力。在王文标看来，医院管理绕不开“精细”与“引进”。

精细化管理是现代医院管理制度的有效方式，其精髓是减少相同、无效的操作环节，把相同的功能合并，优化细分业务流程，不断提高工作效率与服务质量，降低运营成本。在精细化理念的指引下，2017年航空总医院成功组织实施了419项精细化管理举措，将管理工作逐一分解、量化并持续改进，将有限资源价值最大化。

从2010年开始，航空总医院就率先将现代企业广泛应用的管理工具——6S管理（包括整理、整顿、清洁、规范、素养、安全6大要素）引入医疗行业，并在实践中与医疗质量持续改进、医院等级评审等相结合，制定医院6S管理制度与标准，推进医院6S管理规范化与常态化，逐步形成了一套符合医疗行业特点的6S管理体系。

首都医科大学附属北京佑安医院院长、党委副书记金荣华做了以“院所合一，创一流研究型医院”为主题的分享。他认为，领导力是改变他人行为的能力。“德鲁克说管理的最高境界是激发人的潜能和善意。”金荣华对领导力的理解是，把佑安医院变成院所合一，创一流的研究型医院。

首都医科大学附属北京佑安医院院长、党委副书记 金荣华

在高峰对话环节，各位嘉宾针对“现代医院管理制度”展开讨论，健康界摘编部分发言如下。

杭州第三人民医院党委书记、院长吴佳丽：现在医院是党委领导下的院长负责制，我对领导力的理解并不是书记或者院长的领导，而是要发挥整个团队的领导力。所以在新情况下，书记和院长首先要学会沟通，医院的班子要团结，然后才是制定医院的发展目标。

中国医科大学航空总医院党委书记、院长王文标：党委领导下的院长负责制不是党委书记和院长大小的问题，而是谁要承担医院责任的问题。

首都医科大学附属北京佑安医院院长、党委副书记金荣华：“党委领导下的院长负责制”在各地有很多种做法，但是无论怎么做，如果最终没有让医院发展就糟糕了。

金荣华：现代医院管理制度内容十分丰富，我们为什么只强调书记、院长这一点呢？

吴佳丽：我的想法是，一定要明确责任。院长更重要的是要关注于学科建设，关注于医院的发展；党委书记就是要把握方向。