远东宏信医院集团“三个一”模式 探索集团化建设新路

随着我国医药卫生体制改革的不断深化，自2009年以来国家提出多项政策意见鼓励"社会资本进入医疗领域"，根据《中国卫生和计划生育统计年鉴（2017年）》数据，民营医院于当年首次超过公立医院，在数量上实现了弯道超车。

与此同时，人才、资金、资源，目前仍是社会办医面临的壁垒。如何做大做强？集团化运营如何高效实现？日前，在2018年中国民营医院建设与管理高峰论坛上，远东宏信医院集团副总经理金亦辉及集团旗下德阳第五医院院长肖鉴、新乡同盟医院院长刘太江带来分享，让我们得以一探远东宏信集团化运营与管理的独到之处。

远东宏信医院集团副总经理金亦辉做会议报告

社会办医集团化成大趋势

金亦辉介绍 ，既往中国医疗体系存在四大症结：

第一，供需不匹配：优质医院、医技与医生过度集中于少数区域，与人口广泛分布形成结构性错配；

第二，保障体制割裂：四级财政体系下，各地医保系统相互割裂，本地就医缺乏技术保障，异地就医增加额外成本；

第三，体制机制僵化：基于现有体制，优质医疗资源缺乏体系性的辐射能力；

第四，价值链条扭曲：现有体制下，医药、医生等要素的价值链传导严重扭曲。

在此背景下，国家在通过分级诊疗、医联体建设等方式探索，打破医疗资源不均衡现状的同时，还积极引入社会资本，推动医疗机制体制主动变革。2012年以来，中国资本市场对医疗机构投资呈现井喷式增长，交易金额年复合增长率高达80%，增长约5倍。6年催生8家万床级别医疗集团，医疗市场的潜力让人叹为观止。

相对于2009年第一波社会资本进入医疗投资领域的资源卡位战，如今，如何提升经营管理、错位竞争和实现医院持续稳定增长成为发展焦点。综合万床级医疗集团的发展现状，不难看出"大专科、强综合"的发展模式颇受青睐，医疗机构"抱团"发展趋势也愈发明显。

但目前看来，社会资本虽"百花齐放"，数量多却良莠不齐，个体或整体竞争力都有待提升，整个医疗服务的商业探索亦仍然在摸索中前行。

"中国医院集团化主要有两类参与者，一类是单体医院在区域内部进行扩张，一类是以资本为纽带通过并购、改制等形成的医院集团。"金亦辉预测，中国在今后十年出现医院数大于200家、床位数达到5-10万张的医院集团是大概率事件，并且这样的医院集团必先出现在社会资本办医领域。

针对人才、资金、资源等社会办医所面临的困境，集团化运营有望带来哪些变革？金亦辉表示，医疗是个大投入、长周期、慢回报的行业，很多人希望进入这个行业，但最终考验的既是实力也是耐力。

以远东宏信医院集团为例，背靠远东宏信逾2000亿元的资产规模，资本的实力支持体量快速扩充，也为提升医疗技术与专业服务能力赢得时间和创造机会。在为集团内50多家成员医院提供资金保障的同时，远东医疗创新提出"一套体系、一张网络、一家医院"的医疗管理模式，通过"横向一体化、纵向专业化"的协同与专精，使三四线城市的成员医院也可达到全国统一的优质医疗与服务标准。

"三个一"落实集团化

医院集团化已然成为趋势，如何构建运营发展体系至关重要。远东宏信医院集团"一套体系、一张网络、一家医院"的运营构想，在执行层面通过医疗管理、学科发展及职能管理的标准化建设及体制机制的一体化设计落到实处，真正发挥医院集团的平台价值，提升单体医院的运营内涵。

以医疗管理为例，集团总部会从质量、运营、感控、护理多个核心维度，依据国际标准及国内相关政策法规，制定医院集团细化的制度标准，并在总部设置对口管理中心予以指导监督落地，推进各家医院的精细化运营管理和体系优化。

学科是医疗机构做大做强的关键和核心，在这个方向远东宏信医院集团制定了学科标准化建设路径，并且以总部为平台，吸纳各学科方向的国内知名专家，通过顶层建设规划、重点技术培训、专家定向帮扶等多种手段，自上而下的充实学科专业化发展内涵，推动学科建设从无到有，由弱至强。在此基础上，总部成立了学科事业部/学科中心，从体制上推进学科标准化向学科一体化的管理迭代。

职能管理则在人力、财务、后勤、品牌等多个方向纵向落实，充分借助平台赋能，统筹规划资源，吸纳人才、强化培养，后勤集采、降本增效，并逐步实现文化层面的深度融合与统一。

金亦辉介绍，在一体化运营的思路下，集团还有一个很有特色的分级管理机制--将旗下医院根据加入集团时间及发展状况，分为融入期、持续建设期、稳定期--针对各医院所处不同时期，会确定不同的管理重心及管理模式，比如说融入期，总部需要派驻运营副院长带领运营管理部主持医院日常运营工作；管理基础达标后进入下一阶段持续建设期，则可由医院运营管理部主任主持相关工作，总部只需定期走访，了解各项工作推展情况，支持服务稳定成长；随后进入稳定期，总部要做的就是授权管理、不定期走访专项工作、指导深化管理内涵。

上述模式从目前结果看成效明显。近年来，惠州华康医院、德阳第五医院、泗阳中医院、舟山定海广华医院等多家医院在加入集团后，通过了等级评审、德国莱茵TUV-SQS国际服务质量认证等国内国际评审，并获得国家级、省级各类质量管理、护理创新等多个比赛奖项，新技术落地，学科差异化优势逐渐构建，部分医院还形成了区域化管理输出和人才输出的能力。此次论坛上，远东宏信医院集团旗下新乡同盟医院和德阳第五医院也分做不同主题报告，从医院视角解析集团一体化运营带来的多方面变化。

德阳第五医院院长肖鉴做会议报告

德阳第五医院在远东宏信医院集团的体系内颇具特色和优势，医院院长肖鉴的报告全面呈现了一家有50余年办院历史的企业医院在加入集团之后的积极发展态势。"向精益管理要效益，向资源共享要效益，向品牌提升要效益"，肖鉴认为，集团化优势在医院的学科建设、专家人才引进、运营效率提升、设备设施改善、服务及品牌强化、机构综合竞争力等方面已充分显现，这对德阳第五医院这样自身基础较扎实的机构而言，大大拓展了医院的发展边界。作为集团的区域核心医院，德阳第五医院还与兄弟医院建立定点帮扶，在医疗质量、护理管理等方向提供精准辅导；同时已陆续派出70余名员工至兄弟医院工作，在缓解后者人力紧缺的同时，使本院员工有了更大的平台和机会；集团内的资源活力得以充分激发。

肖鉴的报告还介绍了医院在集团总部支持下的区域性医疗集团建设经验，包括仁寿运长医院的重新起航，以及中江德康医院的高起点新建项目。在构建区域紧密医联体的建设探索中，总部"一套体系、一张网络、一家医院"的体系经验必将对此大有裨益。

新乡同盟医院院长刘太江

新乡同盟医院是2017年12月加入远东宏信医院集团的，并于今年9月建成了集团内远程病理区域诊断中心，院长刘太江的报告以病理会诊中心建设经验分享为题。他认为，目前基层医院的病理能力与临床需求存在较大差距，缺人、缺技术、缺设备是基层病理科室建设所面临的普遍困境，而第三方检测机构的服务在区域覆盖深度、质量安全、新技术开展、合理成本等方面又无法有效满足需求，基层病理迫切需要找到系统性的解决方案与学科建设模式。

而集团总部从顶层架构出发所建设的病理学科体系和远程病理诊断网络，引进顶级专家、打造国内领先水平的会诊中心与实验室，软硬件资源全面向集团医院下沉，帮助医院病理科实现了硬件建设标准一体化、人员培训标准一体化、病理科技术操作标准一体化，为医院带来了革命性的临床水平和服务能力跨越，让 "大病诊断不出县"成为可能，医院未来的学科及服务的发展规划也将因病理技术的提升发生结构性的改变。

截至目前，远东宏信医院集团已经形成了50家医院，16000张可开放床位的布局，整体规模处于社会办医的第一梯队，年门诊量超过400万人次，住院量超过40万人次，手术量逾10万台，总体来说是整个行业内以资本为纽带、以并购为手段向前推进的集团里速度较快的。这背后的建设之路以及运营实践，无疑为行业发展带来新的思路和思考，我们也将持续予以关注。