新书发布|精益是一种工具，别把它变成了“玩具”!

自2002年进行精益管理的变革后，在弗吉尼亚·梅森医疗中心的手术室：

手术转换的时间可以缩短50%，

每日的手术次数可以从5台增加到8台，

也就是说，不投入一毛钱，不扩大空间投资，整个开刀房的改善率能够提高60%。

手术室的改进只是它们成功实现精益管理的一部分，在患者安全、服务质量、临床技术质量等方面，弗吉尼亚·梅森医疗中心也都取得了巨大的改善，并且受到全美甚至全世界的广泛关注。

于是，很多医院慕名前来学习。

但是为什么众多医院没能复制成功的经验？是标杆学习不到位吗？是精益管理与中国国情“不适配”吗？如何才能将精益工具正确运用于实践？

11月7日，“尚医晚课系列”再度开课！此次晚课特邀健康界新书《精益变革》译者、清华大学医院管理研究院教授郝宏恕和浙江省恩泽医疗中心（集团）主任陈海啸作为分享嘉宾，从弗吉尼亚·梅森医疗中心的领导力的故事出发，结合中国医院实践现状，探讨医院的精益改革之道。

“很多的医院都在学习精益管理，但要注意精益管理的目标不止是提升效率，更要重视患者安全和质量管理。要达到这个目标，领导力是关键！这就要求从董事会到院长再到各级的主管，必须要勇于承担责任，并且通过构建学习型医院，落实学习、学会、融会贯通，然后在流程中进行改善、改革。”关于弗吉尼亚·梅森医疗中心成功的关键要素，郝教授结合《精益变革》一书在晚课中进行了详细的讲解，并将重点做了简要归纳。

总结成一句话便是，精益成功的关键在于不仅要学，还要学会，更要完全学通并且做到最好，加之不断改善。

将其落实到医院实践中，陈主任认为应该“在医院中构建一个问题导向、数据驱动、结果说话、持续改进的体系”。

在精益管理的过程中，首先要让精益的工具和理念赋能医院的职工和病人，帮助大家高效地解决问题。

从精益的角度去看，问题一般分为两大类。第一类是异常的问题，即本来应该做到而没有做到的问题。也就是说别的医院已经做到了，自己却没做到的这一类问题。第二类是改善（或提高）的问题。也就是基于目前的水平，需要医院进行再次提升，甚至超过既有标准的问题。

这两类问题的处理方式是不一样的。对于第一类问题，通过查资料、学文献，向标杆学习，向周边学习，可能就会找到解决的方法。而第二类问题，需要有更深的认识、更全面的知识涉及才能解决。

在医院推广精益管理的过程中，陈主任强调要“认识问题”，问题的认识是精益推广的起步。医院里怎么会有那么多问题呢？问题是时时存在、处处都有的，这是对认识问题的一个基本定位。由于问题会阻碍事业的发展、效率的提高，阻碍病人就医感知的体验，所以需要建立一些基本的概念。比如，问题越早发现就越容易解决；要面对问题，才能够解决问题；问题虽是危机，更是积极的有意义的事情。

在医院中，无论是管理者还是员工，每个人都应该成为解决问题的执行者。医院发现问题、解决问题的能力，就是医院的竞争力。

其次，在实际工作中应利用问题做导向，建立医院数据检测系统。

对此，陈主任分享了自己的经验：“我们医院是以计分卡作为基本框架，建立一个立体的KPI网，以仪表盘的形式呈现。这样，医院在运营的过程中就像开汽车一样，看着各种仪表，就知道哪些是正常的，哪些是不正常的，哪些在红区，哪些在绿区，哪些在黄区，然后用数据驱动问题的解决。”

此外，在解决实际问题时，要注重过程，也要注重结果，两者不可偏废。并且要通过各种各样的方法，吸引全院的职工，吸引病人和社会的相关方，为医院的持续改进出谋划策。

管理是没有定式的。管理一家医院或企业，并不只有精益的方法，绩效管理、零缺陷管理也都是非常好的办法，医院应该客观地分析现阶段哪一种管理方式更适合自己。

最后，陈主任提醒各位医院管理者：“目前精益在推广的过程还存在一个很大的问题，就是很多医院只是在‘玩工具’。”在工具运用上花了很多的力气，但是却没有在提升整体效率上看到希望，这样最终只会把工具变成玩具。

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