基层医疗往哪走怎么走 这场论坛都讲明白了

回顾中国医改历程，从医者上下求索，新医保时代，大健康格局，全网预防，智慧医疗……医疗环境瞬息万变。作为中流砥柱的基层医疗机构，势必要把握变革关键要素，通过差异化专科建设，实现创新探索，打造纵向横向全面互联的共赢模式。

金秋十月，活力深圳。第二届GE中国基础医疗发展论坛于10月28日在深圳如期而至。7位专家从新时期基层医疗卫生机构定位与发展，到基层医疗机构实践探索，再到智慧医疗互联互通，进行了精彩分享。

GE基础医疗事业部总经理赵雪玲致辞

变革

十九大报告指出：中国发展进入新时期，卫生发展主要矛盾是卫生健康事业发展不充分不平衡与人民群众健康需求的矛盾。因此，新时期卫生与健康工作方针明确为以基层为重点，以改革创新为动力，预防为主，中西医并重，把健康融入所有政策，人民共建共享。

基于医疗卫生新时期、新形势，国家卫生计生委卫生发展研究中心研究员朱兆芳分享了基层基本医疗供方的发展策略，一是根据新形势下健康需求制定基层医疗卫生机构管理办法和建设标准，确定其功能定位和服务能力标准；二是对少数硬件达不到要求的乡镇卫生院继续“补短板”，使之能达到提供基本医疗服务的最低要求；三是加强乡镇卫生院人员队伍建设，多种渠道全面提升乡镇卫生院服务能力，并通过制定倾向性优惠政策，使基层优秀人才“留得住”；四是制定完善基本疾病的诊疗规范和临床路径，规范基本疾病的诊疗和转诊流程；五是转变乡镇卫生院服务模式，由专于疾病治疗转向全生命周期的健康管理。

国家卫生计生委卫生发展研究中心研究员朱兆芳

同时，针对基层基本医疗服务需方，朱兆芳认为发展策略应侧重加强公众宣传、通过签约服务提高居民对基层医疗的认可度；通过“基层包”免费、优惠政策，吸引患者到基层就医，规范基层首诊和转诊制度，确立医保政策引导基层首诊，并通过医共体建设，引导患者的双向有序流动。

顺应医疗政策环境的变化，离不开医疗体制的创新。究竟基层医疗机构需要什么样的创新来解决问题？北京大学国家发展研究院BIMBA项目管理首席教授王勇，向与会者推荐了一本书——《创新者的处方》，畅谈颠覆式创新如何改变医疗。

北京大学国家发展研究院BIMBA项目管理首席教授王勇

商业模式通常分为三种：问题解决、增值服务和辅助网络模式，王勇指出医疗服务业通常将上述至少两种模式混在一起，导致运营成本高昂的同时，造成医院提供的服务价值无法测算，服务价格和结果不清晰。因此，未来医疗服务行业将会从三个层次，产生颠覆式商业模式创新。第一层是将传统医院分割，创建清晰明了、各司其职的问题解决模式。“以MDT诊疗为代表的专家主导模式，以慢病管理为代表的辅助线网络模式，或者以专科医院为主的增值服务模式等。”王勇举例道。第二层是对三种模式进行更低成本的颠覆式创新。第三层是跨越现有商业模式类别的颠覆式创新。

创新

一边是医改进程的不断深入，一边是医疗环境的瞬息万变，基层医疗机构自我颠覆式创新已迫在眉睫。事实上，大胆探索创新路径的医疗机构并不在少数，苏州市相城区太平街道卫生院便是其一，该院院长周国锋将医院发展锁定为“小综合、大专科”。

该院内分泌糖尿病专科建设，分为临床诊疗和糖尿病教育管理两大学科架构，同时设立包括专家门诊、专科护士门诊、并发症筛查工作站、运动治疗室、健康教育室和健康档案管理室的一体化门诊。“针对糖尿病个案管理，2016年医院开发了糖尿病个案管理系统软件，对所有初诊患者建立糖尿病档案，进行全程个案管理，即‘一次就诊终身服务’。”周国锋介绍道，目前医院已经管理了3000余份糖尿病患者档案。

苏州市相城区太平街道卫生院院长周国锋

作为全国县级公立医院综合改革试点县，浙江省德清县医改备受瞩目。2017年10月，近沪融杭的德清县先行先试医共体改革，在“摸着石头过河”中逐渐探索出一套“德清模式”，并将于2019年在浙江省全面推广。

据浙江德清医院集团院长姚桂昌介绍，德清医改具有“三位一体”的特征，即县域医共体、高水平医联体和三医联动。就紧密型医共体而言，德清先后成立了以德清县人民医院和德清县中医院为龙头，8家卫生院及所属社区卫生服务站组成的西部“武康健保集团”，以及由德清医院为龙头，4家卫生院及所属社区卫生服务站组成的东部“新市健保集团”。同时，疾病防控、妇幼保健等公共卫生资源融入集团，建立公卫机构专业人员下沉集团驻点服务机制。“紧密型医共体，集团院长为唯一法人代表，实行人财物统一管理。”姚桂昌说。

浙江德清医院集团院长姚桂昌

2018年8月，《医疗联合体综合绩效考核工作方案（试行）》正式印发，标志着医联体建设与管理走向规范，而德清医共体建设之初，便明确了考核体系。具体而言，集团院长年薪制与集团绩效考核结果、职工整体收入水平挂钩，重点考核医保基金县域内支出率、基层支出率等指标；县级医院考核工作量（CW、CM）、医疗水平（CMI）和患者满意度；乡镇卫生院考核指标以公共卫生和医疗服务并重。

互联

当下，医疗信息化已迈入新的发展阶段，院间或区域医疗信息化发展，呈现出通过远程医疗、医联体等，实现各级医疗机构信息互联互通的态势。暨南大学附属宝安妇幼保健院信息化建设始于2014年12月，在院长陈旭看来，医院信息化建设关键在于前期准备，“一家医院的信息化系统不一定是由一家公司做的，因此集成平台是关键。基于管理社区妇幼保健信息的职能定位，医院开发了由医护工作和医技服务系统组成的妇幼平台，而数据中心CDR，可以让我通过手机随时了解医院实时医疗数据，便于运营管理。”

暨南大学附属宝安妇幼保健院院长陈旭

陈旭称宝安妇幼保健院为“五无医院”，即无收费窗口、无门诊输液、无挂号、无排队和无纸化。“我们的挂号处在哪里？全预约了，患者在家里就预约好了；以往在医院排6次队是正常的事情，如果就诊量是1万个人，那就有6万个人在医院里转，现在这个问题通过信息化就解决了。”

据统计，宝安妇幼保健院智慧妇幼建设投入0.62亿元，但产出增长4.3亿元。更让陈旭高兴的是就医流程优化成效，“平均每位患者减少100分钟在院停留时间”。移动支付超过18万笔，相当于减排9吨；移动端查看检验检查报告，共节约超过120万张A4纸……智慧医院成就的公益环保账单，让宝安妇幼保健院发展迈向绿色医院。

真正的改变往往发生于不知不觉之间。罗湖医改之所以备受关注，在深圳罗湖医院集团罗湖区人民医院党委书记林汉群看来，是因为导向发生了变化，“我们建立一个以人民健康为核心的医疗服务体系”。

深圳罗湖医院集团罗湖区人民医院党委书记林汉群

值得一提的是，以健康效果为导向的医保支付方式改革。据林汉群介绍，罗湖医院集团采取不限制患者选择医院，不参与集团外医院的医保控费，患者在罗湖医院集团外就医花费的医保费用从集团总额中支付，进而倒逼医院做好预防保健，提高内涵建设，让居民愿意留在社康中心。

在做实做强社康中心方面，罗湖医院集团按照4+X (全科医师、全科护士、社区临床药师、公共卫生医师+X) 模式组建了316个家庭医生团队，签约居民63万人，为居民提供健康档案管理、社区康复、用药指导等服务，担当着居民“健康守门人”的角色。

罗湖医院集团医疗信息化总顾问姜殿威

2015年8月31日，罗湖医院集团正式成立的同时，罗湖远程影像诊断中心亦正式上线。据罗湖医院集团医疗信息化总顾问姜殿威介绍，通过打造“基层检查、中心诊断”的模式，实现了罗湖区域内放射影响诊疗资源的整合。2014-2018年间，远程接入医院达70家，共实现集团内影像诊断150＋万份，集团外远程会诊1万余例。

北京大学国家发展研究院BIMBA项目管理首席教授王勇、GE基础医疗事业部总经理赵雪玲、浙江德清医院集团院长姚桂昌、湖北巴东民族医院院长谭建东、杭州琅骏医疗科技有限公司总经理钱铭分别就此次论坛进行总结，并分享感悟。

“攀越”基层医疗 GE一路相随

作为此次论坛的主办方，GE基础医疗部成立于2013年，也是国内医疗行业外资企业中，首家专注基层医疗卫生事业的部门。时至今日，GE基础医疗医疗部在全国汇集70多家合作伙伴，服务于全国近7万家医疗客户，辐射县域乡镇卫生体系，深耕国内医疗市场。

GE基础医疗事业部销售总经理赵雪玲表示：我们作为基层医疗机构强有力的合作伙伴，始终以助力基层医疗发展、提升医疗能力水平为己任，深耕基层市场，不断挖掘客户成长痛点，面对基层医院人财物匮乏的困境，持续加大投入，不仅专注于适合基层用户的产品开发，同时，也提供GE百年企业传承的文化管理经验、人才培养体系和最新的数字化技术，为基层医疗机构提供全方位、一揽子整体解决方案。未来，我们希望在继续深入把握国家政策与行业趋势的基础上，帮助基层医疗机构实现精准诊断，快速成长。