【熵学院】耶鲁教授说30年增长最佳 是这家跑赢苹果的医械公司

编者按：《熵学院》是2018年健康界推出的医健领域战略复盘与实践推理类企业案例栏目，旨在填补商业理论和经营实践间的鸿沟，剖析优秀企业的战略演变和商业实践。

本期推出的丹纳赫是知名医疗器械公司，其赋能投资和并购整合能力都堪称标杆。而存在较多应用场景和细分技术、较为碎片化的行业，例如仪器和医疗诊断器械行业，适合有潜质的企业通过外延式并购成为巨头。

“没有企业能够永远跑赢市场，所谓常青树就是一个神话。”著名管理学家、耶鲁大学教授理查德·福斯特（Richard Foster）如是说。正如今年通用电气公司（GE）110年来首次被剔出道琼斯工业平均指数，这家工业时代的标志性企业走向没落，令人不胜唏嘘。

在标普500的公司中，大概有100多家历史超过百年，比如强生、宝洁，它们对经济贡献十分重要，雇佣了标普500中37％的员工。但它们的BM值（账面市值比market-to-book ratio，BM值高的公司平均月收益率高于BM值低的公司）只有0.5。而那些快速增长的高科技公司雇用的员工也占标普500的35-40％，但它们的账面净值比约2.5，是老公司的5倍。

福斯特认为老公司还能成长不易。“我研究过四五十个案例都是如此。”确实也有公司能在长时间里大幅跑赢市场，但凤毛麟角。“我见过最好的公司是美国丹纳赫集团（Danaher Corporation），主营生产医疗设备。过去30年里其表现比标普500公司要好12％，是我见过最高的公司纪录。还有一些表现也不错的，更年轻的公司，比如亚马逊和谷歌，但它们能保持30年吗？我不知道。”

时间放长到30年，丹纳赫的增长甚至跑赢了苹果。

丹纳赫究竟是一家怎样的公司？它是一家医疗器械为主的仪器公司，提供的产品包括医疗、工业、商业等领域，这家全球领先的公司主要有5个业务部门：测试与计量、环境、牙科、生命科学与诊断、工业科技。

赋能式投资公司

丹纳赫的发展经历，总体而言是从一家投资公司，通过收购成功转型成为全球最大的工业品综合管理集团。丹纳赫在1986年至今共收购企业400多家。公司营业额从1986年的3亿美元增长到目前的200亿美元，总市值高达600多亿美元。

通过一系列的并购收购，丹纳赫公司还从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司。这一变革在丹纳赫成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显。

丹纳赫对并购对象有一套自己的选择标准：市场规模应超过10亿美元；核心市场成长率应至少5-7%，波动性不要太大；寻找参与长尾的细分领域，有2000万到2亿美元的销售额，可以获得他们的产品而不用必要的管理开销；尽量避免优秀的竞争对手，如丰田或微软；目标领域要有适用DBS的可能性；须是以实际的产品为中心的企业，如金融服务业就不符合这些原则。

对于丹纳赫而言，这套标准有个简单的前提：“我们寻找有规模的市场，而且是我们可以赢的市场。”

丹纳赫战略制定和业务选择受到这样的信念驱动：“市场第一，企业第二”。丹纳赫并不是先识别出有潜质的目标然后评估它的市场潜力，而是采取一种自上而下的分析方式，即从市场分析开始到公司评估，再到尽职调查、定价、谈判，最后是整合。

首先对公司现有的行业组合不断审视，找到朝阳产业。企业伴随着产业一步步增长，但增长曲线越来越平缓，直到最后走向衰落。在前一个产业增长走向衰退之前，开始布局下一轮的增长基础（产品、产业及其对应的资源与能力），等到前一轮增长乏力的时候将其剥离，新一轮增长已经接力。

随着公司规模越来越大，业务线越来越多，逐渐从一对一的接力变成多对多的接力。另外，在市值增加到过高之后，也会进行拆分，拆成相对规模较小的公司，这样可以各自高效率地运营。同时，拆分以后，可以被并购的合理规模的对象企业也就更多了。

第二步，把多个市场进行一起总体分析。丹纳赫比较喜欢这样的领域：市场碎片化、集中度比较低，竞争激烈程度不大，而且有未满足客户需求的市场机会，对手的发展也比较迟缓。在这样相对高增长低分的细分领域与进行扩张，可以避开强大对手实现增长。

丹纳赫并非单纯地靠并购成长的公司，其并购后的整合逻辑非常系统和清晰，擅长挑选、跟踪、并购朝阳产业中特定细分市场的标杆企业。

丹纳赫并购的企业必是细分市场的隐形冠军，同时所投企业管理上存在改善空间或者发展遇到瓶颈，未来可以其通过丹纳赫独有DBS系统加以改善，以及借助丹纳赫平台的渠道和资金实力，使得收购的企业获得更大的发展空间。

同时，要被收购企业有丰富的运营经验和企业家精神，收购后会尽可能保留原来的管理层和团队，只在财务、管理、技术系统等层面上进行融合。选择企业的时候，还要考虑和现有平台内主要公司业务互补，有协同效应，以及一定的行业周期互补。也就是说，新收进来的徒弟要和原有的团队能够形成配合，实现协同效应。

最后，收购完成后，充分运用DBS系统挖掘产业上升期中企业的盈利能力，同时延缓企业发展曲线平缓或下降速度。

通过实施以上四个步骤，靠优秀的业绩，不断推高市值，然后获得更多的现金流和更优惠的融资，再支撑进行新一轮的并购。

盛天资本董事长吴宸告诉健康界，存在较多应用场景和细分技术、非常碎片化的行业，如丹纳赫所在的仪器和医疗诊断行业，确实适合外延式并购做成巨头。“丹纳赫是目前我们所能见到的“产业+资本”两只翅膀同时展开飞得最好的企业，无愧为成功的实业型赋能投资标杆。”

并购整合成功的法宝——丹纳赫精益管理体系(DBS)

丹纳赫公司的精益管理能力在西方企业中排名第一，全球排名第二，仅次于日本的丰田汽车。

DBS由Lean（精益）、Growth（发展）和Leadership（人才培养）三部分组成，强调在重视人才培养的前提下，通过精益管理的方式实现企业的可持性发展。经过不断的发展，DBS系统已经成为丹纳赫公司的灵魂，它指导着计划、部署和执行。DBS为所有运营管理人员提供了追求世界一流质量、交货和成本的衡量标准，以及卓越的客户满意度和利润成长的方法。Danaher公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。

随着DBS系统的愈发完善，并购经验的不断累积，人才的不断加入，丹纳赫在产融结合的平台化发展之路上越走越顺。几大事业部在完善的DBS系统下矩阵化独立发展，接受总部监督。公司总部位于美国华盛顿DC，只有40人规模，总部演变成为投融资整合平台，主要有四个部门：并购融资部、财务行政部和战略发展部和DBSO。战略发展部不断寻找新的利基行业，新的发展方向；而并购融资部则按照制定出的战略方向持续“高速”地并购，他们对标的的敏锐性就像狼一样，一旦对味，则快速出击，手到擒来！

丹纳赫能取得今天的成就，三大要素缺一不可：精准的行业和企业筛选眼光、快速的并购策略、赋能投资的DBS系统。

新生资本创始人合伙人宋勤思表示，丹纳赫本身就是一家上市公司，但研究以后发现，他们做的所有的投资并购首要的出发点是产业端，而不是市值端，这是一个非常重要的理念。

“这对我们自己去帮助上市公司做转型升级有一个非常大的哲学上的启发，就是我们一定要去帮助那些希望从产业端去做投资并购的上市公司，而不是基于提升市值，而去盲目做投资并购，那样不是正道。”