专家：医院在设计绩效时千万不能给医生挖坑！

200人的会场被挤得满满当当，全程都有人站着听会，专家几乎每翻一张幻灯片，都有好多高举的手机在拍照……“新形势下医院运营与绩效管理”分论坛，可能是2018中国医院创新发展峰会暨北京大学第三医院建院60周年研讨会里最火的一场分论坛。

绩效考核制度如何制定？医院应该如何应对医保政策的调整？科室如何实施二次分配？北京DRG对医院绩效有何影响？多位医院管理和运营专家围绕时下医院运营和绩效热点议题做了分享。

下面就是本场论坛讲者们的精彩发言，健康界整理总结如下（按演讲顺序）：

王志刚 国家卫计委能力建设和继续教育中心绩效联盟副理事长

简伟研 北京大学公共卫生学院卫生政策与管理系副主任

马作镪 美国爱荷华大学医院管理博士

王健全 北京大学第三医院副院长

金昌晓 北京大学第三医院党委书记

王志刚：制度设计千万不能给医生挖坑

国内最厉害的泌尿外科一年做2600台三大肿瘤（肾癌、膀胱癌、前列腺癌）。科室不到60个大夫，一年看30万门诊。这是什么概念？相当于一家1000张床位的县级医院所有外科的门诊量，你说医生的潜力有多大！

制度设计好了，医生的潜力是巨大的，但千万不能设计制度给医生挖坑，医生一定会找到制度的漏洞，所以在设计制度的时候一定要想办法让医生和医院合作，否则坑挖得越深越没用。有一些医院想不明白，拼命控制药占比，结果门口的药店生意火了，药店控制住了，民营医院的生意火了，因为大夫会去多点执业。因此，不能做鸵鸟政策。

简伟研：医院应如何应对医保制度

面对强势的医保，医院应该巩固和拓展自身的优势，围绕品牌、技术和成本做文章。

第一步要摸清家底，品牌优势在哪里？哪些技术行业领先？哪些科室实力较强？清楚了这些之后，再做细化分析，要细化到病种层面。

一是市场分析，搞清楚不同服务和病种的市场范围和份额，哪种病是大家哪怕离得很远也会过来看的，哪些病种的服务对象是只有家门口的患者才会来。二是定位分析，哪些病符合医院的定位，即不同服务和病种与医院功能定位的匹配度。三是成本分析，分析出不同病种的盈亏点。

综合这些分析，就可以做权衡和取舍，保留什么，舍弃什么。一旦确定取舍，做医院整体规划，整个医院的结构、流程、支持、绩效都要向着同样的方向去靠。

如果说第一步是医院自身应对的策略，第二步则需要行业发挥作用。

医保很强大，只是一家医院与其谈判，完全没有优势。未来是否可以这样设计：一个区域内若干个兄弟单位，结合在一起，形成一种集团式的与医保谈判的格局。

这些集团式医院应该具备几个特点：1.区域内多个不同的医疗服务机构组成“集团”与医保进行协商；2.“集团”内部有初级保健和二三级保健的分工；3.各家提供二三级保健服务的机构有各自互补的技术及成本优势；4.彼此之间有畅通的会诊和转诊通道。

只有这样，医院在谈判的体量上才会和医保对等。

马作镪：二次分配才能发挥绩效价值 医院中层要单独考核

医院不能把精力放在一次分配上，二次分配才是重点。二次分配的权力要下放给主任和护士长，但不能由他们定，要给他们一个准则。考核项目只能有四到六项，考多了没用。要教会中层学习运用点数累加法、用人费率法等方法，原则是，工作量+工作质量在二次分配中的占比一定要大于60%。而且要拉开差距，如果大家都差不多，就失去了二次分配的导向意义。

我不赞成考核职称。因为职称、年资等在工资里已经有所反应，不需要在二次分配中考核。

对于医院中层的绩效考核，不能放在科室，一定要有一套单独的考评体系，由医院进行考核。要考评科室的效益好不好，有没有帮科室做推广，要考评人才培养得好不好。还要考评关键技术覆盖率，不能让关键技术由科主任把持，别人都做不了，否则科主任一走，科室就会垮掉。

王健全：实施300组疾病组付费 对医院绩效将是很大挑战

北京试行108组DRG付费试点已有6年，总结算额大约占医院收入的10%。为了调动DRG试点参与的积极性，同时也为了使试点真正起到摸索和未来可复制推广的作用，北医三院一直未按科室DRG结算情况对科室进行绩效考核。

北京计划在2019年将DRG结算扩大至300组，届时总结算额将占医院收入的80%左右，到那时医院绩效改革就势在必行，必须对成本控制、尤其是药品和耗材控制采取更大的考核力度，当然政府一定会出台相关政策，对实施后医院绩效调整做出规定，所以，这是今后我们必须面对并解决好的问题。

北医三院在成本控制方面做得很好。有人会问，控制成本会不会影响医疗质量，进而引发安全问题？

其实不会。因为我们有临床路径。临床路径有两个作用，一是必须按照路径走才会省钱，二是必须按照路径走才会安全。路径规定某种病不需要做某种检查，如果要做必须达到什么程度才行。所以，按照各自医院特点，做好临床路径，这对医院今后绩效考核与管理非常重要。

金昌晓：医院要从服务型向研究型转变

医院到底怎么发展？应有三个阶段：跟跑阶段、并跑阶段和领跑阶段。现在来看，北医三院可能正处在从跟跑到并跑的阶段，我们希望再通过几十年的发展能够领跑。

跟跑阶段，要考虑质量安全，要考虑如何规范诊疗行为，药品、耗材等费用的控制是很重要的。

并跑阶段，医院在解决基本医疗的基础上，社会对医院的需求也会增多，不只是基本医疗保险项目，这时就需要找到专科特色，开展专病服务。这些专病服务包括以症状为诉求的MDT，以及肿瘤治疗中心。在这个阶段，医院发展方向需要进一步调整。

在领跑阶段，医院、科室要从服务型向研究型转变。在这个阶段，激励机制非常重要，对整个医院的运营都会有很重要的影响。此外，还有人才体系，要进行多维度人才培养，不只是医护人员、管理人员，财务人员、经营人员甚至医生助理人才都是后续培养的重点。