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40年40院 | 大象的舞姿——安徽省立医院120周年医院志

原创 2018-09-14 汪兆平 / 健康界
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当前,安徽省立医院正式进入一个大象起舞的战略机遇期。然而与IBM所历经的组织困顿与转型不同的是,省立医院迎来的是一个前所未有的螺旋上升期。

IBM曾是世界计算机行业的领头羊,但在1980~1990年期间,随着个人电脑的风靡,微软、戴尔等一批新兴公司崛起, IBM原有业务模式遭遇空前的挑战,一度陷入困境。

随着空降兵总裁郭士纳的加盟,IBM这头大象又重新恢复活力,跳起了一支变革的舞蹈,在一系列大刀阔斧的战略转型措施的推进下,IBM再度成为硬件、企业软件、IT服务的行业霸主。

与IBM的历程类似,当前,中国科技大学附属第一医院、安徽省立医院(以下简称安徽省立医院)也正式进入一个大象起舞的战略机遇期。然而,与IBM所历经的组织困顿与转型不同的是,安徽省立医院迎来的是一个前所未有的螺旋上升期。

这家规模居安徽省内第一、全国前十的百年医疗航母正在谋求从开疆拓土到勤练内功,从积极做大到砥砺做强的范式转移。

借助“院校融合”的空前历史契机,依托中国科技大学雄厚的科研实力和世界级的影响力,安徽省立医院这头巨象将要跳出一支大开大阖的新舞曲。

谁说大象不能跳舞?

西风东渐,筚路蓝缕

与国内众多大型三甲医院的前身一样,安徽省立医院也是西风东渐的产物。

安徽省立医院的前身乃是一家教会医院。1896年,美国基督教传教医师柏贯之前来安徽庐州府创办基督教分会,并随之设立诊所与教堂。由于医术精湛,求医问药者络绎不绝,渐至人满为患,原初租赁的12间房屋远远无法满足业务需求。1898年,柏贯之开始向庐州本地商人、乡绅等各界人士募捐,于庐州府四牌楼南购地20余亩,肇建医院。院区设置一幢二层西式病房楼、一幢西式平房门诊部、三幢二层西式员工住宅楼以及附属用房等,开设床位50张,分设内科、外科、妇产科。新院落成,时人称之为“柏贯之医院”。

作为传教的医师,柏贯之在庐州办院之前,曾在南京落脚行医,在与志同道合的朋友马林的共同努力下,双方创办了南京基督医院,即如今南京鼓楼医院的前身。安徽省立医院也由此与南京鼓楼医院就成为了不折不扣的“姊妹医院”,成就了一段医学史上的佳话。

1914年,南京基督医院邀约柏贯之医师前往南京金陵大学任教并担任医院院长,美国传教医师韦格非接任衣钵,柏贯之医院更名为“合肥基督医院”。

此后历经多位中外医院院长,却因兵燹频仍,尤其是1937年抗日战争的爆发,合肥基督医院遭受严重破坏,到抗战胜利后的1946年,医院仅能开设15张床位,只能开展一些较为简单的外科治疗业务。

1948年,安徽省立医院前身—合肥基督医院50周年纪念大会

萧瑟秋风今又至,换了人间。1951年,人民政府正式接管医院,并将其更名为“皖北行署直属医院”。时值抗美援朝之际,为了提倡保家卫国,佑卫和平,医院旋即又改名为“和平医院”。1955年,医院正式定名为“安徽省立医院”,直属于安徽省卫生厅。同年,医院院址由宿州路迁入庐江路17号现址。

百废待兴中,为了满足民众的看病需求,在原苏联专家的设计指导下,中国人自己建造的安徽省立医院新大楼拔地而起,其建筑规模约为原有教会医院规模的数倍。这幢大楼被省医人称之为“西楼”,此后安徽省政府又为医院投资新建了“东楼”,东西楼的建筑风格属于典型的苏联特色,超大空间,水磨石地,至今仍让一些老省医人记忆犹新。

随着医院规模的扩张,以及原有传教医师的撤离,医院人才的短板一下子暴露无遗。为此,安徽省委省政府在全国范围内招募医学人才,引来了两股医学力量的鼎力支持,一支来自上海地区支援安徽医疗建设,另一支则来自于东南医学院(现安徽医科大学的前身),由此奠定了医院人才储备的基石。

在这批探路者的带领下,安徽省立医院乃至安徽省的医学传承得以滥觞,而这批领路人中也涌现出了一批诸如徐荣楠、陆正伟、高玉华等医学大家,流风所及,不仅影响了安徽省内,甚至全国。

“网络医院”,开疆拓土

历经数十年的固本培元之后,安徽省立医院迎来了一个高速发展阶段。

2003年,新一任医院领导班子走马上任,在经过几轮严密的SWOT分析之后,医院正式启动了“二环战略”与“网络医院战略”。

“所谓的‘二环战略’,就是针对合肥市区城建规划进行相应的医院发展策略,‘网络医院’也不是今天意义上的信息化医院,而是医院发展的营销渠道与网络。”回忆起这两大战略制订的初衷,许戈良院长认为这纯粹是当时背景下背水一战的产物。

2004年,医院领导集体曾举行过一次大规模的市场调研,调研中反映出来的一个重大的问题就是安徽省立医院的知名度过低,缺少品牌效应。

“我们的最大短板就在于不是医学院校的教学医院,能够知道省立医院的就是经过我们治疗的病人,以及回去口口相传所影响的部分群体。不像安徽医科大学附属医院,全省多数医院的医生都是从安徽医科大学培养出来的,所以全省的医疗同行和患者都知道了安医附院,甚至连皖南医学院附属医院和蚌埠医学院附属医院的知名度都比安徽省立医院要来得响亮。为什么会这样?我们没有学生,这些从学校培养出来的医生,对于母校及附属医院有着深厚的情感,有什么困难都会第一时间向母校寻求帮助。” 许戈良坦言,非教学医院一定程度上已经成为医院发展的一种“切身之痛”。

调研中的另一个问题就是市场细分问题。长期以来,医院顶着一个“省立医院”的头衔,但是合肥市内的病人与省内病人的占比情况却并不清晰。本次调研对病人分层问题进行了集中分析,统计合肥市内病人占比、省内病人占比、省内病人区域分布度、病人获知省立医院的信息方式与渠道等问题。

为解决市场细分以及未来病源等因素,医院结合合肥市区城建规模扩张启动的契机,适时启动了“二环战略”。

2005年以前,合肥市的城建规模局限于原有的老城区之一隅,相当得逼仄,2005年开始,合肥市正式开启了“大湖新城”的城市扩建步伐,此后一骑绝尘,成为了国内二线城市的一匹黑马。而安徽省立医院的“二环战略”则紧扣合肥市城建规划而精心布局,为此,医院在规划中的二环附近选址了东南西北四个院区。

“高速公路进入合肥市区有个匝口,这个匝口就是市区二环出口点,将来病人将从此处出入市区,一旦省立医院在此布点,也就意味着医院可以快速面对来自省内各地的病源。”无疑,“二环战略”属于战略布局的“先手”。

未雨绸缪的“先手”谋划,亟需相应的病源予以支撑,为此医院启动了另一大战略——“网络医院”。而“网络医院”战略的成功实施,也破解了医院品牌效应不足这一固有的难题。

2005年,安徽省立医院组建了一个庞大的医师巡讲团,奔赴全省各个县级医院及部分地级市医院进行技术演示,协助诊断疑难复杂病例。同时,医院也邀请相关下级医院前来参访,进行有针对性的培训和教育。

“整个过程都是由省立医院出钱,对方不出一分钱,无论是专家下去开刀,还是邀请下级医院到合肥参访培训,吃住行全由省立医院负责。”许戈良表示,为了撬开医疗市场,当年医院领导班子一掷千金,拿出每年两百万的预算进行重点投入。

功不唐捐,“走下去,请上来”的策略很快就打开了全省的医疗市场。持续至今,安徽省立医院的“网络医院”数量已达到69家之多。

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