我是院长 | 丁毅：“42分钟”背后的全局观与实干力

42分钟，从唐山市丰南区医院（下称丰南区医院）接诊心梗患者起，到手术结束，一气呵成。

谈到抢救成功的原因，在患者家属看来，是这种“非常”状况下的“正常”——救护车上的远程检查和初步诊断、入院后绿色通道中工作人员的配合……但在院长丁毅看来，关键在于两个字——及时，中转时间不容一秒钟的延误，各个科室诊疗的安全与效率必须保证到位。

而这背后的每一环节，都蕴含着他与丰南区医院千名员工为达到县域龙头目标的“超常”努力，9年日夜，从全局出发，实干创新。

定调：“走专”还是“走综”？

9年前，丁毅刚上任，便遇到了一个与唐山市其他县域医院相同的问题：为了医院发展，如何“留得住患者”和在分级诊疗中如何“接得住患者”？

提高服务能力、诊疗水平、改善就医环境……一个个“当务之急”在丁毅的日程上一一列下。不同于其他县域医院，丰南区医院距离主城区三甲医院只有三十分钟的车程，一个“近”字，常使丰南区患者“过门不入”，越过丰南区医院到主城区就诊。

对于慢性病，患者尚且有时间“舍近求远”；但对于急症，时间就是生命，不容片刻有失。丰南区医院如何得到患者的信任，使其能走进门来？“我们只有一条路——快速做到‘更好’”。为了给患者一个放心到县级医院就医的理由，丁毅把目标抬高——不仅要成为区域龙头，还要争当全国二级医院中的一流，这就意味着医院将向综合性医院进军。

考虑到当时医院只有十几个学科，缺乏专家及技术人员等情况，一些员工产生了顾虑：像其他二级医院一样，集中精力走专科化不是也能快速发展吗？

这一点，丁毅怎会没有想到，但为让医院获得区域竞争力，从丰南区55万人口密度分析，丁毅力排众议，“患者需要摆在这儿，无论是老人、儿童还是妇女的健康，我们都有保护的职责。”

方向既定，学科建设先行。

立柱：在学而思中拔地而起

回忆来时路，丁毅形容，“真是一步一个台阶”。现在看起来虽然部分科室业务如膝关节置换、髋关节置换、脑干手术、胸科手术等，已经达到三级医院的水平，但在其设立的过程中，相应的医疗质量、安全、人员技术水平等不足的情况下，医院承担的风险也让丁毅“压力颇大”，更何况同时“拔地而起”需要拓展诊治范围的学科就有十余个。

压力不可避免，但风险可以降低，发展可以加速，其中的秘诀丁毅归结为一处——医联体。全国各地医联体形式众多，但如何充分利用，丁毅的诀窍就是——从“全”出发“学而思”——在多面学习中根据医院情况优化流程。

其中，学习部分主要是理念，包括服务、环境、医疗质量和管理。丁毅以该院ICU科室建设举例，他不仅用一年时间分批派丰南区医院全科人员到上级三甲医院进修，还邀请上级医院的护士长、主任，“长期盯在丰南，从每个细节进行手把手带教”。

但在看齐、借鉴的过程中，丰南区医院根据自身情况，也巧用了管理手段进行流程改进，如将120、急诊和ICU“三合一”，形成院前、院中、院后一条龙急救医疗服务体系，并由主任统一指挥。这种“整合创新”不仅能省略部门之间交班等环节，节约了时间，还有利于对患者的整体照护，“这使我们急诊的治愈率和患者满意度都大大提升。”丁毅总结。

经过这种技术和管理上多层次的“求变”，现在，丰南区医院逐渐在发展正轨上“稳而快”地前进，在新建区域血透中心时，不仅使血透机从0台发展到接近50台，患者从10人到将近170人，还凭借优质服务，使几乎丰南区所有血透患者都集中到该院。

添砖：让科室变身小医院

作为医院领航者，丁毅坚信大多数管理都是以身作则。

在从无到有建设科室的时候，丁毅遇到了一个最大的困难就是没有人愿意担任科主任，“因为压力大，能力和动力却不足。”时间不等人，在没有外聘名额和内部人选的情况下，丁毅便自己牵头做表率，亲身示范一个带头人应该有的“所思所行”，他在参与科室的发展规划与人才培养的同时，也冲在一线做手术。但在科室建立完备后，丁毅便果断放权，“培养每位员工的管理意识”，这在无形中使科室化身为“小医院”，科主任是一把手，每个人都是自己权责范围内的管理者，这种管理之道不仅使科室诊疗水平有所上升，也使全院安全与质量稳固向前。”

但丁毅却并没有因此而有半点放松，在医院整体发展、科室间的协调与重点科室的打造方面，他着实花费了心血，因为在他的战略规划中要将各科的“单兵作战”变为“全院上下一盘棋”。2016年11月1日起，《医疗质量管理办法》开始施行，其中提到医院要成立质量管理的职能部门，进行医院全面质量控制。消息一经出台，丁毅便从学习力、工作韧性和能力等方面，选拔带头人进行“速优”培养。2017年4月17日，丰南区医院质量管理办公室（下称质管办）成立，由丁毅直接管理。不同于其他医院侧重医疗的目标和要求，他把丰南区医院质管办的工作提升到医院战略的层面，要求其肩负起全院质量控制的职责，并督促全院提高质量与安全，“具体工作不只是控制质量，还有培训、监督和考核。”

质管办不负所望，一年内在一步步的工作推进中，一方面在硬件上建立了医疗安全不良事件上报系统，在分析数据中提出改进措施；另一方面在软件上展开逐级培训，提升科室的管理水平。鉴于种种举措的“全力”执行，不仅质管办本身以“全功能”成为区域同行中的翘楚，在全院质量管理带动方面也通过潜移默化的“融合剂”作用，带动了医院整体的精准运转，呈现蓬勃的发展态势。

加瓦：100%的空气合格率

随着技术与管理中“软实力”的升级，在硬件方面，为了满足争创全国一流的目标，更好地为患者服务，丰南区医院也用了“巧劲儿”来为“全”创新。

重视患者及家属的情感需要，一直是临床服务中的加分项。在此方面，丰南区医院的ICU，用两个“独立”的硬件设计表达医院在科学化、专业化基础上的“人情味”。

不同于其他科室和其他医院ICU的布局，从工作人员通道走入ICU，全部实行包含卫生间在内的全单间设计；推开通往ICU后面的一扇门，发现单间背后“另有玄机”：这里专门修建了家属探视通道，家属身在其间，能对ICU内患者的诊治情况和身体状态一目了然。这两种“独立”，不仅保证了患者隐私、杜绝交叉感染，还满足了患者与家属的情感需要。

“这两种设计不是我独创的，是结合了日本和德国的相关理念”，丁毅低头一笑，稍显腼腆，随后他抬起头来，“全院静脉配置中心的建设灵感，则来自团队在多地参观学习后的经验。”

丰南区医院的全院静脉配置中心，集中了全院长期医嘱的液体、抗菌素、营养液等的配置工作，不仅有专门的药师进行审方，还有机器自动按照医嘱进行识别、核对、分拣等工作，即使出现同名同姓同年龄同性别的患者，也不会出错。在保证了准确度的同时，丁毅介绍，在安全性方面，由于配药仓均处于负压环境，操作台达到百级净化水平，相当于药厂制药环境，所有员工进入配药仓均需穿两道隔离衣，使微粒、热源、微生物污染大大减少，其在应用的八年间，促进了患者输液反应和过敏反应的双下降。

现在，丰南区医院中特殊区域的合格率达到100%，全院达到99.21%，由此带来全院感染率（国家标准要求小于8%）的下降趋势：去年一年感染率为1.92%，今年第二季度已低至1.54%。“改进是一个持续的过程，我们以后的数据会更好。”丁毅对未来满怀信心。

得益于近9年来逐渐健全起来的二类学科，逐渐提升的临床服务能力，医院总收入也从4000万增长到约3亿，成为同级医院中的佼佼者。谈到成功背后的人文因素，丁毅给出引人深思的四字评价——实干精神。

【人物名片】

丁毅：主任医师，唐山市丰南区医院院长。中华医学会心胸外科学会副主任委员、唐山市抗癌协会常务副理事长。曾荣获唐山市内《创新创效先进集体》、《医德医风标兵》、《患者信得过的好医生》”等称号，获市科技进步二等奖，“百名优秀青年”，唐山市第四批拔尖人才。

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