献礼爱育华三周年：联姻北京儿童医院 参评JCI升级管理

爱育华妇儿医院（下称爱育华）董事长范子田的办公室，桌上和书柜里摆满了书，电脑旁有两本是翻开的，说明她最近正在读，一本是《以客户为中心——华为公司业务管理纲要》，另一本是《中国医院JCI评审实施手册（第6版）》。

“医院今年准备通过JCI（认证）。”范子田拿起了第二本书，看了看，又放下了，上面勾勾画画着许多红色注释。

爱育华医院是国有资本主导投资的全国最大妇儿一体化三级专科医院，2017年是开业第三年，也是范子田执掌医院的第二年。在这一年，范子田准备送给爱育华两份大礼：第一份是聚焦小儿外科，与拥有国家儿童医学中心的首都医科大学附属北京儿童医院（下称北京儿童医院）展开深度合作；第二份是通过JCI评审。

时值九月，前者已经落地，正在稳步推进中，后者也已经开始起步。之所以要开展这两项工作，源于范子田对医院管理的系统思考，而这，还要从她的成长经历说起。

首都医疗爱育华妇儿医院

“学霸”型管理者

范子田是名副其实的“学霸”。从小在北京大院里长大的她，小学、中学一路念的都是重点学校，大学也不例外。北京四中毕业后，考入北京大学医学部，本硕连读毕业后，她顺利入职北京大学第一医院（下称北大医院）妇产科，“可以说顺风顺水”。

但这种“顺风顺水”，似乎从她2007年开始医生职业生涯后便戛然而止。“当时非常失望，工作跟读书时的想象完全不一样，医生的获得感太少了。”范子田回忆。

当时科室里面几位主任级的医生不仅拿不到与劳动付出和智力投入相匹配的经济报酬，而且还要应对紧张的医患关系，每个月去法庭应对医患官司，似乎已经成为他们“工作的一部分”，所有这些都让在“象牙塔”里成长起来的范子田“无法接受”。

当时还是住院医的范子田开始考虑医生以外的职业道路——医院管理，“希望可以拓宽自己的思维，在管状思维以外寻求其他思维方式的可能性。”当时国内还没有医院管理专业，要学习只能选择出国。

“那时候每三天要上一个夜班，还要写毕业论文，还要考托福、考GRE，还要申请美国学校。”繁重的工作和学习压力难不住“学霸”，“申请了十几家大学，都拿到offer了。”范子田从中选择了医院管理专业极富盛名的哈佛大学。

兼具临床医生与医院管理双重背景的范子田，接棒执掌爱育华妇儿医院可以说是“水到渠成”。“能够同时理解临床人和投资者的思维，并在二者之间搭一座桥梁 ，让彼此可以在一个频道上对话。”说到这里，范子田思索了片刻，“这两种思维，一种重深度，一种重广度。”

即便是由国有资本主导，爱育华身上仍然流有社会资本的血液。在兼顾深度与广度的思维下，范子田一面细数医院运营中面临的挑战，一面寻求破解之策。最终，她把目光锁定在了国内拥有儿科临床医教研最高水平和最优质资源的北京儿童医院。

牵手北京儿童医院

与北京儿童医院的合作是范子田2017年送给爱育华的第一份大礼。

技术合作签约现场

2017年4月14日，北京儿童医院与爱育华签署技术合作协议，此次合作主要聚焦小儿外科领域，北京儿童医院专家将在爱育华开展该领域门诊、手术、住院等医疗服务。秉承北京儿童医院“全国儿科是一家”的理念，爱育华成为北京儿童医院医联体成员之一，用实际行动落实分级诊疗落地。

此次技术合作坚持三不变原则，即性质不变、归属权不变、定价不变。患者去爱育华就诊或者做手术，只是服务地点的改变，医生、服务标准全部参照北京儿童医院执行，达到医疗技术服务完全同质化。同时，在爱育华接受的所有服务，所涉及到的流程、费用、围手术期管理等全部与爱育华的标准保持一致。“专家提供技术，爱育华提供服务，双方达到平衡的统一。”

技术合作过程中最重要的是患者安全。为了让专家在爱育华安心做手术，让患者在爱育华放心被治疗，范子田在两家医院合作之初便已设计全面。

首先，在病种选择上，在开设科室和诊疗项目时，爱育华始终坚持循序渐进的原则。“先从常见病、多发病做起，目前限制在小儿外科的六个科室范围内。”范子田补充，而且目前开展的都是可择期、单一病种的标准化手术，3日内基本就可以出院，免去在儿童医院数月的等待时间。

其次，在人员培训上，爱育华可谓下了一番苦工：把人员送到儿童医院接受培训，跟着主刀医生学习一到三个月时间，在此期间慢慢培养其与主刀医生的默契和配合度，同样是坚持循序渐进的原则，实现人员技术上的“稳扎稳打”。对此范子田坦言，合作进度比想象中慢，但对此不着急也急不得：“我们不着急挣快钱，哪怕慢一点，也要把每一步都做好。”

第三，爱育华同样把外围保障考虑了进来，改变以往从对口的通州区血站配血的方式，健全了血库，并配置救护车等辅助设施，以备不时之需。

深谙医院管理和临床知识的范子田十分清楚，客户安全是一个持续改进的过程，安全永远都是相对的，爱育华也一直在持续探索之中。“做到什么程度，都无法保证万无一失，需要一个逐渐磨合的过程。”

值得一提的是，在北京儿童医院医联体的全体24个成员医院中，爱育华作为唯一的非公立医疗机构，是一个独特的存在。范子田介绍：“（北京儿童医院）倪鑫院长想探索一个既分级又分层的模式，把不同需求的人转诊到不同的地方，实现“全国儿科是一家”的初心。”

“我们算了一笔账，如果外地客户来北京儿童医院做手术，孩子家长要请假，要陪住，还要等待相当长的时间，而这些问题在爱育华可以得到一站式解决，总费用算下来并没有增加。”范子田补充。

参评JCI认证

整个采访过程，范子田一直称患者为“客户”，对此，范子田特别做了解释：“我从理念上已经不把对方当患者了，称为客户更平等一些，能够更好的去做服务。”

之所以青睐“客户”这个词，源于范子田最近正在读的书——《以客户为中心——华为公司业务管理纲要》，“股东的钱是要看分红的，银行的钱是要给利息的，只有客户的钱是你可以用来发展自己的。但是如何让客户给你钱，就需要你做出真正让他们认可的产品，或者服务。所以一切要以客户为中心。”一番读书心得的分享，足见对于书中的“客户”观，范子田是有共鸣的。

爱育华的LDR一体化产房

正因为意识到一切服务都要以客户为中心，在“没有准备好”“差得太多了”等一片反对声中，范子田“咬着牙”决定参评JCI认证，作为送给爱育华三岁生日的第二份厚礼。“通过JCI认证就像生小孩一样，永远没有准备好的一天，所以必须要给自己定目标下任务。”

范子田心里清楚，她要的绝不仅仅是JCI金灿灿的标识，而是要通过JCI认证撬动整个医院的管理，帮助爱育华完成一次自上而下的整合。最早决定通过JCI认证源自一个朴素的想法——寻找爱育华。

“爱育华是一家平台式妇儿集团，短时间内汇集了来自多家医院的医务人员，有公立医院的，有私立医院的，有来自A医院的，有来自B医院的，但是爱育华自己在哪儿呢？”范子田坦言：“希望大家在之后不久再介绍自己的时候可以说出同样的话：我们来自爱育华。”

其次，正因为大家来自不同的医疗机构，都习惯性地带着自家医院的标准、理念、习惯、文化印记在爱育华工作，给爱育华带来了实际困难。“爱育华太新了，没有一套统一的标准和文化传递给员工。”JCI可以帮助爱育华完成“原始积累”，通过一系列标准化作业、一系列的过程纠错，让客户更安全，让质量更有保障，实现以客户为中心的理念。

通过参评JCI认证的过程，梳理、沉淀适合爱育华现阶段贯彻执行的一整套标准，告诉来自五湖四海的医务人员，爱育华要做一家什么样的医院，爱育华要通过什么样的手段来实现。范子田有些激动，“大家用一种语言、一种思路去工作、去对话，而不是有很多隐形壁垒，各种山头。”

“请注意，绿色代码演练，地址妇产科病房481房间。体貌特征，男孩，身着白色包被，新生儿3天……”采访快结束的时候，医院大楼的广播响起，一场防止婴儿失窃的演习即将在爱育华妇儿医院上演。“这是JCI的内容之一，绿色代码特指儿童丢失。”范子田介绍。

谈到未来规划，范子田坦言，现在很多客户、医生并不知道爱育华究竟做了哪些事情，可以做哪些事情。“这扇门还没有打开。如果真打开的话，说句不客气的话，可能整个爱育华的三百张床都不够用。我们的目标肯定不止一个爱育华了，我们要做第二个、第三个……”

人物名片

范子田

哈佛大学公共卫生管理硕士、北京大学医学部临床硕士、执业医师

现任首都医疗集团运营总监，首都医疗爱育华妇儿医院董事长、总经理，全面主持医院的运营、管理、投资等各项工作。中国医院协会民营医院管理分会副秘书长， 2017年荣获北京市“首都劳动奖章”。