四两拨千斤！ “平衡计分卡”如何撬动大医管

作为一种管理工具，“平衡计分卡”的概念被提出以来，很快就得到管理者的青睐，迅速成为国际主流管理工具之一，并被《哈佛商业评论》评为75年来最有力的管理工具。

2000年左右，平衡计分卡进入中国医院管理领域。如今，它早已撇去舶来品的色彩，嵌入到中国医院管理之中。在医院不断追求提质增效的当下，它如何撬动医院质量管理？

四个维度

1992年，哈佛大学教授卡普兰与咨询顾问诺顿于《哈佛商业评论》发表的论文《平衡计分卡—驱动绩效指标》中，提出了平衡计分卡概念。

文章提到，在考察一家企业业绩时，不能只看它的财务指标，而是要从财务、客户、内部业务流程以及学习与发展等四个维度来衡量。

所以，平衡计分卡提供给管理者一个更加全面的业务视角。

平衡计分卡迄今历经三代更迭。在第一代平衡计分卡中，指标与战略缺乏因果联系，绩效管理体系并不完善。第二代平衡计分卡开始强调指标与战略目标之间的因果关系。第三代则以第二代为基础，增加了行动计划、目标，并将其与激励相关联。

据了解，美国杜克儿童医院是第一个成功应用平衡计分卡的医院，从1996年开始应用平衡计分卡到2000年，单病例费用从14889美元降至10500美元，从年亏1100千万美元到年盈利400万美元，病人满意度提高8个百分点，护理单位的工作效率从71%提高到100%，再入院率从7%降到3%，成本降低3000万美元，员工满意度上升5%。这说明平衡计分卡对医院具有极强的应用价值。

清华大学医院管理研究院创始人刘庭芳告诉健康界，“平衡计分卡已经在世界范围内的医疗机构得到广泛应用。”

刘庭芳谈到，平衡计分卡进入中国医疗领域要追溯到2000年。2000年国内发表了第一篇介绍国外医院应用平衡计分卡的文章，到2003年开始出现国内医院实践平衡计分卡的论文。到2006年后，应用平衡计分卡的医院数量大幅度上升。

对于平衡计分卡在医院管理中的作用，刘庭芳给予高度评价。

他说，“平衡计分卡具有质量战略实施和质量绩效评价的双重功能，它提供了一个全面评价组织质量绩效的框架，从财务、患者、内部流程、学习和成长四个维度，向组织内各层次人员传达质量战略以及每一步骤中的使命，通过把组织的使命和战略转化为有形的目标和测量指标，从而把质量战略转化为行动。”

如今，随着国内医疗改革的深入，医院发展环境不断改变，医院传统粗放式的管理模式已经成为过去。作为一种重要管理工具，平衡计分卡对于医院提升质量管理，具有重要的意义。

济南市中心医院绩效管理办公室主任高天介绍，在应用平衡计分卡后，医院可以实现收入增长、医疗质量改善、员工积极性提高、病人满意度提升、学习与教育改善等。

战略实施

高天任职的济南市中心医院在2006年开始应用平衡计分卡，是国内较早将平衡计分卡应用于院内管理的医院，曾获得政府、社会的高度认可。

经过多年的管理实践，高天对平衡计分卡在医院中的应用有丰富的经验和深刻认识。

对于国内医院运用平衡计分卡的现状，高天谈到，国内医院应用平衡计分卡大多处于第一代的概念。“传统的医院目标管理，部门各自为政，无法聚焦，医院整体的绩效不会太理想。”

高天着重强调了“战略”对平衡计分卡的重要性。

他认为，“战略”是平衡计分卡实施的核心——平衡计分卡应用的关键在于实现战略一致，目标由上往下，部门协同一致。

通常意义上，平衡计分卡的执行共分为五个步骤，即确立目标、战略分析、战略选择、战略执行与战略控制。

高天介绍，济南市中心医院在执行的过程中，则细分了十个步骤——获取高层支持、组建团队、培训、制定计划、制定医院平衡计分卡、制定职能部门平衡计分卡、选择临床试点、临床科室全面实施、修订并运行职能部门平衡计分卡、修订绩效指标。

济南市中心医院在整个运行过程中，率先确立长期的管理目标，然后通过对内外部因素的分析，围绕患者需求，确定医院的具体战略，然后进行战略的执行，在这个过程中，还要将医院的目标分解至个人，最后进行衡量和评估业绩。

平衡计分卡核心工作团队是联系高层管理人员和临床医护人员的桥梁。“团队应该具有复合背景，拥有比较丰富的工作经历，具备针对具体问题提出具体见解的能力，这样既能得到临床医护人员的认可，又能得到高层领导的认可。”高天说。

另外，对医院员工的普及培训是一个长期的过程。要特别强调使用平衡计分卡后，对于科室、个人的收益，这有助于医护人员接受平衡计分卡的管理理念。选择临床科室进行试点，因为临床科室是医院最小的业务运行单元，相当于一个“微型医院”，在临床科室应用成功具有示范效应。

高天说，运用平衡计分卡要学会战略性地分配资源，“毕竟医院资源有限，要战略聚焦，将激励与绩效挂钩。”

落地工具

平衡计分卡与传统意义上的管理工具并不完全相同，如刘庭芳所言，它是一个战略实施、绩效评价工具，聚焦于目标和方向，而并非单纯的细节管理工具。

平衡计分卡从组织战略角度上识别需要改进的关键指标。其他医院质量管理工具则被用于具体工作的改进，是平衡计分卡落地的重要手段。

高天也谈到，医院建立了许多以患者为中心的目标，需要采取相应措施、运用相应的管理工具来实现这些目标。在这个过程中，尤其强调团队合作，医院的每个人都要发挥作用。

“在平衡计分卡的落地过程中，要以战略视角搭建医院质量管理控制体系，明确医院质量管理战略目标及管理体系，明确质量控制关键领域及关键绩效指标并明确责任部门，确定年度目标及行动计划，并匹配相应的资源采取行动，最后对行动进行考核，结果与医院绩效管理体系挂钩，根据结果决定是否采取进一步行动。”高天说。

以平衡计分卡在医院学科规划中的应用为例。一般而言，医院院长会更多关注新项目、新技术、新设备，但对于学科的长远规划缺乏认真的梳理，无法系统确立学科的发展方向，而平衡计分卡则能很好地帮助医院管理层，实现学科规划。

将平衡计分卡应用于学科规划中去，首先确定学科的现状，比如人员数量和结构、设备、用房、床位等，明确学科的优势、劣势，明确学科发展的设想和计划，理清当前存在的问题以及需要医院支持解决的问题。然后捋顺发展思路，加强学科内部沟通，增进医院与学科的沟通，帮助医院有的放矢地投资支持学科发展。

另外，指标展示也是平衡计分卡落地的关键点。

“展示指标的方式，将对感知指标的重要程度，及如何采取系列的相关个体行动有影响，它们应该被专业地展示，并放在一个能被每一个人看到的公共场所。”高天说。

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