段智文院长: 财务白玫瑰，后勤红玫瑰，各司其美

2016年8月与12月，厦门大学附属第一医院副院长段智文做客由复旦医院后勤管理研究院主办的学术盛会—— “第八届医院后勤管理上海论坛”和“沪厦医院后勤管理论坛”，两度就《基于JCI标准的医院后勤安全管理》做了经验之谈。不仅解读了JCI国际认证对医院后勤管理的要求，更谈及了在新形势下，构建一套以安全管理为导向的医院后勤体系所需的“六个方面”和“七项计划”，引发业界关注和热议。作为活跃于医院后勤管理领域的专家，段智文还有着另一重更为人所熟知的身份：厦门大学附属第一医院总会计师。

多年来，段智文穿梭于“后勤院长”和“总会计师”的角色交替中。外人看来，两个岗位很“跳跃”，但他却是脚踏实地一路走来。

本期“院长微谈”对段智文做了专访，文末附有厦门大学附属第一医院绩效改革的经验分享。

厦门大学附属第一医院总会计师、副院长段智文

段智文，1965年11月出生。高级会计师，厦门市总会计师协会常务理事，厦门市卫生经济学会副会长，中国卫生经济学会经济委员会委员。

长期从事医院管理工作。在医院财务管理、安全生产管理、基本建设、信息化建设以及后勤保障等方面具有丰富经验和实战技能。

财务工作的一丝不苟，犹如张爱玲笔下的“白玫瑰”，沉稳而内敛；

后勤工作则如“心口上一颗朱砂痣”的“红玫瑰”，热情而鲜活；

段智文看来，红白玫瑰各司其美，“共美”之处是都源于“做好服务”的初衷。

西北往东南  “财务情结”跨越了对角线的距离

回忆成长历程，段智文推了推眼镜，笑言道，20多岁时与“财务”结下的不解之缘，让他从此戴上了眼镜。透过镜片，却是那份难掩的睿智、严谨与谦和。

80年代初，段智文从当年五所商业部院校之一的兰州商学院（现兰州财经大学）财政系毕业，因学业优异，被留校任教。时值改革开放初期，刚迈开经济体制改革的步伐，外贸行业风生水起。任教两年后，段智文回到儿时成长的新疆，投身国家首批外商投资企业——新疆天山毛纺织公司。

从初出茅庐到不惑之年，从普通会计做到财务经理，再到总会计师，遥想与算盘共舞的那十几年，段智文感慨“辛苦、走心又充实”。时常忙得茶饭不思，也曾为核对一分钱硬币焦头烂额，在他和同仁的攻坚下，原本规模不大的企业成为了新疆首家上市公司。

正从那时起，财务以它“白玫瑰”般的魅力开拓了段智文，不久后，又为正值壮年的他开辟了更广阔的舞台。2007年，厦门大学附属第一医院向段智文伸出了橄榄枝。

做好“财务”与“总务”的初心  都源于“服务”

从外资企业转战事业单位，段智文坦言，曾经历了不短的适应期。厦门大学附属第一医院拥有3000多名职工，身为总会计师，他分秒间怀揣着对医院和职工可持续发展的远虑。

多年来，从原始财务流程的重构，到医院资产清查核实制度的完善，再到医院绩效改革的稳步推进，段智文在持续思考中知行合一。作为医院绩效评价的主导者，他遵循“突出业绩、兼顾公平”的原则，为医院度身定制了符合院情的绩效评价体系，每一个数据面前，都预见了数据背后的未来。

2014年初，段智文全面接管了医院后勤工作。财务人士特有的思维方式，促使段智文对后勤管理产生了独到的见解。他将会计流程化的特质融入后勤管理中，要求每人每岗每项工作标准化、流程化，把复杂的事情简单做，简单的事情重复做，重复的事情用心做。

谈及财务“白玫瑰”与后勤“红玫瑰”的融通之道，段智文笑言，两者各司其美，“共美”之处是都源于“做好服务”的初衷。

“院内旅游”备战JCI  “莫兰蒂”大考圆满交卷

2015年10月，厦门大学附属第一医院通过JCI国际认证，为福建省实现了JCI认证零的突破。在JCI的洗礼下，“以患者为中心，持续改进”的精髓深入段智文领衔的后勤团队。他每月都会组织多部门联合巡查，每次几乎要花二、三个小时走遍全院。从一个个顶层“扫楼”到地下室，其中有不少年轻员工从未踏足过的角落，同事们调侃，这是段院长组织的“院内旅游”，带领大家用脚步丈量后勤工作的高度和广度。

工夫用在平时，最终决胜于战场。2016年9月，面对超强台风“莫兰蒂”的肆虐，第一医院的后勤保障力挽狂澜，经受住了灾害天气下的“大考”——“五道防线”确保供电、供水车上阵确保供水、双罐双回路确保供氧，医院正常运转，在极端天气来临时充分保障了患者安全。段智文感慨，这得益于“抓在日常、严在经常、融入平常”的管理理念。不仅应对台风，全院上下对所有可能发生的紧急事件都有预案，并定期开展培训及演练。

正如办公室中那幅友人所赠的墨宝——集腋成裘，段智文胸怀“勤奋积累、务实严谨”的信条，继续行进在构建医院后勤“无为而治”境界的征途中。

段智文在2016第八届医院后勤管理上海论坛演讲《基于JCI标准的医院后勤安全理》

组织日常安全检查

根据JCI规范，进行台风应急演练

劈波斩浪

延伸阅读：厦门大学附属第一医院绩效改革

医院绩效管理是一项复杂而又备受关注的工作。做好这项工作不仅是公立医院精细化管理的需要，也是调动员工积极性的主要抓手。正如其他管理工作一样，不仅需要专业的管理技能，良好的沟通协调能力，还需要扎实的工作作风，寓管理于服务之中。

医院绩效管理的难点在于：由于不同科室、不同岗位、不同工种的工作量不同，难度系数不同，风险程度也不同，如何对其进行评价、考核和计算，从而合理分配，并让大多数员工满意。

经验分享：

★目标管理：以目标为导向，以患者为中心，以服务为基础，以成果为标准，分解落实相关指标，并加强考核。如：药占比、耗占比、满意度等指标。

★综合考核：经济和业务指标结合，医疗和科研教学指标结合，定量和定性指标结合，给科室主任确定科室综合目标责任制。

★突出成本效率：以工作量为基础，强化成本控制，体现效率优先。

★划小核算单位：实行院科组三级核算、二次分配，医护垂直分配，能分配到人的直接分配到人。

★运用先进管理方法：以前采用平衡记分卡管理办法，现在采用基于RBRVS分配办法，统筹效率、质量、成本的绩效评价和分配体系，体现劳动强度、技术难度和风险系数。

（原文标题：院长微谈 | 段智文: 财务白玫瑰，后勤红玫瑰，各司其美）