重塑质量观 济医附院追寻JCI的八年足迹

自2015年7月新晋JCI医院起，济宁医学院附属医院（下称济医附院）发生了看得见的改变，几乎所有员工达成一个共识：JCI思维着实带来医疗质量的持续改进。

观宏察微，说易行难。为了实现这一点，济医附院整整用了八年时间。

作为全程参与者，该院医务处处长王爱亮感触颇深。时间追溯至2007年，对王爱亮来说，JCI还是一件新鲜事物。当时，他和多位同事一同抵达杭州参观通过JCI评审的浙江大学医学院附属邵逸夫医院。期间，他不仅看到JCI认证给医院带来的变化，还结识一群蓬勃向上的人。

返院交流后，借助JCI认证实现“提高医疗质量与安全”的愿望，在医院多位管理者心中扎了根。JCI的八年追寻路迹也自此开始。

五年搁浅只为更重要的事

尽管JCI实战参访让济医附院的管理者们颇有触动，但囿于当时医院正忙于规模扩张，JCI真正提上日程只得做出让步。这一搁浅，便是五年。

济医附院在享有大学附属医院荣誉的同时，强烈感受到来自院内外的压力。一方面，既然挂了附属医院的牌子，就要有与之相匹配的技术水平和服务能力；另一方面，在整个济宁地区，济医附院规模小、市场竞争压力大。

正因如此，从20世纪90年代到21世纪初，济医附院一直在集中力量扩大规模。回想起来当时的局面，王爱亮无从下手，直觉告诉他培育JCI的时机依然没有成熟。

转眼五年时光，到了2013年，诸多问题的出现释放一个信号：医院迫切需要JCI的“拯救”。

2011年，医院的新大楼投入使用，床位数达到3100张，规模的扩张达到一个顶峰。这时，同样达到顶峰的，还有患者的投诉。“2011年和2012年，几乎每周都有患者投诉和医闹事件发生。”据济医附院院长陈东风回忆，当时医院的床位和人员数量基本足够了，但服务能力严重不足，医疗质量安全问题突出。

2011年12月，济医附院通过了最新版的三级甲等医院评审，当时全院都很振奋，但陈东风发现，三甲评审过后，质量和安全问题依然没有缓解。虽然每次出现问题都采取了相应措施，但需要自上而下地施压才能解决问题，始终治标不治本。一次次的案例让陈东风意识到，质量和安全是一个系统的问题，亟需培养全员的质量安全观。

内涵的建设，必须先有一个标准化的框架。如何建立标准？济医附院再次想到了JCI。

二遇JCI 借鉴初见成效

彼时的陈东风发觉，院内改进医疗质量和安全的方式方法已经无法满足需要，参观学习通过JCI认证医院不失为一种快捷有效的途径。于是，济医附院领导班子开始先后实地参访青海省红十字医院、浙江大学医学院附属第一医院、浙江大学医学院附属第二医院、天津泰达国际心血管病医院等。

再次接触JCI，别有一番收获。

在青海红十字医院参观时，陈东风和王爱亮从一个小小的知情同意书中便发现济医附院面临的差距。相较济医附院等国内诸多医院处理知情同意书的简单与固化，青海红十字医院的做法让他们真正感受到了什么叫做“以患者为中心”。在知情同意书上，不仅详细阐述为什么要做手术、替代方案是什么，还会告知患者手术的利弊，以及术后可能出现的问题。一通对比，王爱亮颇有感慨，“原来自家医院的知情同意书这么冷冰冰，别人却做得有人情味。”

如果说知情同意书让他们重拾对医院人性化的认识，随后看到的“五分钟之内在医院任何角落提供高级生命支持”的承诺，则让他们感受到了什么叫敬畏生命。也就是说，当患者出现呼吸骤停时，医护人员五分钟之内对其进行抢救才合理。而在济医附院，用时往往超过这一时间。这个在济医附院看起来“不可能达到的五分钟”，被其他医院轻松解决了。

一路参观下来，王爱亮的感觉是，“我们太需要JCI了。”

临渊羡鱼，不如退而结网。参观学习之后，济医附院开始模仿着去做，很快就解决了急救问题。

以JCI最基本的标准要求为例，医院所有员工必须会初级CPR，也就是在病人心跳骤停后进行按压，这是进行后续抢救的基础。为此，医院对所有员工进行了CPR培训，包括电梯工、保洁人员和保安都要参与。

除了进行初步救治之外，如何让医护人员在五分钟之内到达现场？首先对医院环境进行分析，找出了人员聚集的“31区域”，并在这些区域设置提示牌，明确标注如果出现意外，应该如何联系急救人员。为此，医院设置了一个6995专线，直接连接医院的消防中心，患者拨打无需等待。 “之所以用6995，因为它的谐音是来救救我。” 王爱亮解释由来。第二步，对医院的建筑和区域进行编号，方便消防中心定位。第三步，将医院分成八个消防区域，同时将医护人员分成八个急救小组，分别负责一个区域。这样一来，发生突发事件后，现场人员可以拨打6995专线，消防中心根据所在位置，通知附近医护人员进行及时抢救。

“有了这个系统之后，从事发到医护人员到达现场，平均时间不到3分钟，最快一分半。”王爱亮看到了实实在在的改进。同样有着显著成效的，还有医院的院感系统、垃圾管理、手卫生等等。

制定标准目录

准备JCI评审初期，王爱亮还特意对比研究了三甲评审和JCI的评审的区别。他发现，三甲评审更加注重指标和资料的审核，例如床位占有率和医院规模等，而JCI注重的则是过程，患者的安全、职工的人性化。虽然三甲评审给医院建立了一个初步的标准，“日常指标达到了，但也只是进了一个质量的门，患者安全根本谈不上。”

历时三个月的研读，王爱亮基于JCI评审标准列出一个适合医院的标准目录。但是，怎么做才能达到这个标准呢？“JCI只是制定了一个标准，并没有指出怎么做。例如患者身份识别，用什么指标来识别患者？谁来识别？过程中涉及到哪些人员？这些都要医院自己探索。”

参考其他医院，王爱亮和同事拟定了JCI标准目录和实施细则的第一版，后经医院内部反复讨论、使用、修订，一份“来自底层”的流程标准就此形成。

值得注意的是，在济医附院的JCI标准目录中，每一个制度都只有一句话，十分明了。

JCI思维下的持续改进

功夫不负有心人。2015年7月，济医附院成功通过JCI认证，成为山东省首家通过JCI认证的医院。回顾认证过程，最大的收获莫过于，所有员工（包括外包人员）理念的转变。在济医附院管理者们看来，医院施行的是国际最前沿的标准，员工的理念转变后，整个医院亦将呈现里程碑式的发展。

实际上，最初的应急培训中，很多员工内心是拒绝的，认为筹备JCI是“没事找事，浪费时间。”为了转变这一思维，医院不断对所有员工进行教育，耐心讲明白这样做的好处。随后，还划分区域，分工进行。“抢救时间从15分钟变成3分钟，说来很容易，真正做成熟，却用了一年半。”

如此力度坚持的原因在于，王爱亮在参观学习和分析JCI的标准时意识到，一个大牌教授可以决定一群人的生死，一个清洁工同样可能挽救一些人的生命。要保证医疗质量和患者安全，需要医院每个人的参与。

谈及医护人员的转变，陈东风的感受更明显，“以前都要亲自去查，才能发现问题，亲自督促，才能解决问题。现在员工可以自下而上地反映问题。”

为鼓励员工上报问题，医院还花心思做了一些规定。比如，凡是主动上报的问题，无论有没有造成不良后果，员工都免责，医院来承担责任；员工在上报不良事件中，还可以提出自己的改进意见，每提出一条，医院会给予相应的奖励等。

“每次都把不良事件当做一个分析工具，通过分析问题，查找原因，持续改进。”王爱亮告诉健康界，这不仅是JCI的要求，更是医院心怀患者安危的职责所在。