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济医附院的医疗质量与安全新征途

文/桂克全 2017-03-22 来源:健康界
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最近几年,济医附院的质量与安全管理呈现3个特点:大质量观落地生根、全员参与、死亡病例和疑难病例讨论日趋务实。

相比5年前刚担任院长时,陈东风现在的目光所聚已明显转移,不再像以前那样紧盯全院工作量,只要没有亟需处理的要事,就去病房跟病人聊聊天,再到出院病人随访中心和医患关系办公室,了解病人的诉求。这个巨变背后的原委,也便是该院吸引同行成群结队参观考察的魅力所在。

时间跳转至2012年初,济宁医学院附属医院(下称济医附院)的管理班子换届,陈东风接过院长接力棒。同年,全国公立医院改革由“局部试点”转向“全面推进”,诸多考题也涌向孔孟之乡的这家医疗机构。与此同时,大环境下的济医附院,还面临自身一些需要持续改进之处。

陈东风与搭档们的担子显然不轻。时至今日,该院的管理渐入佳境,而过去5年的探索,正凝结为一个个印象深刻、口口相传的故事和医院管理攻略。

重担

始建于1951年的济医附院,目前拥有79个临床科室,9个重症监护病区,开放床位3100张,年门诊量超过250万人次,可谓国内地市级医院的“庞然大物”。

由于医疗服务辐射鲁西南地区近3000万人口,济医附院跟全国很多医院一样,在20世纪90年代末和21世纪初走上“规模扩张”的道路。正是这个期间,医院的服务量和服务能力均与时俱进,特别是临床路径管理、全方位改善医疗服务等方面,成为国内诸多医疗机构学习的范例。

不过,新的难题也随之浮出水面——医疗质量和安全怎样继续与时俱进?

2012年初,履新医院院长的陈东风决意进一步强化管理,除了组织医务处、护理部开展督察,还运用根因法进行分析,寻找持续改进医疗质量和安全的攻略。最终,他们决定从“改进系统”入手。

后来的事实表明,他们找准了方向。

钥匙

解决系统问题的抓手何在?陈东风与搭档们再次陷入困惑。

思考继续向纵深挺进。回望过去几十年国内医院管理的变迁,曾经一段时间倡导质量与效益并重,再后来提倡学科建设。经过再三斟酌,济医附院的管理者们日渐明白,质量与安全才是医院管理的永恒话题,否则,学科发展和效益提升都无从谈起,管理人员永远将像灭火队员,不停处理接踵而至的问题。

找到抓手的陈东风,立即采取“请进来”和“走出去”的策略,邀请北京协和医院等国内知名医疗机构的管理者来院讲课,同时派遣人员深入了解同行的管理。学习内容很明确——提升医疗质量与安全的先进实战经验。

虽然困难重重,陈东风倒是没有畏惧,这跟他的成长经历渊源颇深。

陈东风大学毕业后,被分配到一家基层医疗卫生机构,当时没有现在的住院医师规范化培训,经常遇到解决不了的问题就去看书,临时寻找解决办法;遇到重病患者就通宵达旦守在床旁,随时观察和应对。就在这个期间,他深刻体会到“救死扶伤”的成就感,同时养成事无巨细关心患者的习惯。

时过境迁,陈东风结缘医院管理初期,还有些不太情愿,舍不得离开“直接帮助患者”的医生角色。后来,一位导师让他茅塞顿开:“一个再好的医生也只能诊治有限的病人,而你去从事管理,有机会带动更多人成为好医生,让更多的患者受益。”前后两个角色的两种心理体验,使得陈东风长期情不自禁追求更优质的医疗服务。

稍显遗憾的是,他组织的各种学习,仍旧没有改善“医疗质量管理系统”。

惊喜

“手术成功了病人却死亡了,这种教训我们永远都要记得!”2012年,也就是济医附院竭力探索完善管理系统期间,这句话成为陈东风的口头禅,敦促自己和全员寻找答案。

他的说法并非空穴来风,业内人士知道,手术只是治疗手段,还有多个要素影响病人的康复,比如院感等,都是改进医疗质量和安全的要素,而这仍然依赖于系统优化。

2013年,满脑子想着解决系统问题的济医附院,遇到契合愿望的工具——JCI,翻天覆地的内涵建设也由此开始。其实,陈东风早在多年前就听说过JCI,不过停留于浅层次接触。2013年,就在他们密集“走出去”学习的期间,包括他在内的多位管理者被浙江大学医学院附属第二医院遵循JCI的诸多做法和结果打动,“看了之后的影响还是蛮大的”。

回到济宁的陈东风和同事们,决定举全院之力筹备JCI认证,立足质量与安全,同步推进医疗服务、药物系统、院感控制、质量指标、员工资质、设施安全、医学教育等方面的精细化管理,构建“以患者为中心,以质量与安全为核心”的诊疗模式。

资料显示,随后两年,他们基于JCI评价标准和医院目标,修订院级制度、应急预案、科级制度、服务指南633项,制定47个专业703个病种的出入院标准和216种疾病诊疗规范,同时着眼于国际患者安全目标、患者评估与医疗、麻醉与外科医疗、用药管理、患者与家属宣教、质量改进、感染预防与控制、设施管理等,建立起规范化的管理体系。

2015年,济医附院喜事频传,既通过省级区域医疗中心审核验收,被山东省卫生计生委确定为“省级区域医疗中心”,也成为山东省首家通过JCI认证的大型综合医院。

筹备JCI认证“点燃”的改变显而易见。该院提供的一份资料中记载:开展门诊患者安全筛查和管理,严格执行患者术前查对制度,确保正确手术部位、操作和患者;安装防跌倒辅助设施和系列宣传警示标识,患者跌倒风险进一步降低;强化手卫生管理,医疗废物按标准回收,固定区域放置,减少了患者感染风险;在中深度镇静、高危药品和危化品管理、设施设备安全、员工职业防护等方面都呈现质的飞跃……几乎每个环节都自动有序运转。

体悟

在陈东风看来,济医附院近几年的最大变化,莫过于质量管理理念转型升级。

最显著的要属大质量观落地生根。目前,该院建立起决策层、管理层、执行层三级质量管理架构,促进质量管理持续改进。“所谓大质量观,就是要意识到,医院所有员工的行为都与医疗质量密切相关,除了临床人员和质量管理人员,还包括清洁工、电梯工等后勤服务人员。”陈东风的解释通俗易懂,并为基层人员亦行标准化而感到欣慰。

相比不少医院把质控职能放在医务处,济医附院专门组建质控办。更特殊之处在于,旨在便于质控办推进管理,质控办主任马玲还兼任院长助理。陈东风执意改进医疗质量与安全的雄心也由此可见一斑。

值得一提的是,2012年组建质控办之初,尚未通透理解“大质控”的马玲,根本不知道要做什么,很多工作与医务处的职能重叠,于是“领导让做什么就做什么”。事实上,除了自身的困惑,她面向各部门推进工作也遇到困阻——后者不理解质控办的工作意义。由此,她还与多位同事“拍桌子”,甚至迫不得已找院长陈东风出面化解难题。

这一切阻碍都随着JCI认证的纵深推进飘然而逝。

现在,济医附院质控办具备清晰的4项职能:一是拟定全院质量管理阶段性重点任务、安排进度和监控结果;二是异常事件管理;三是临床路径管理;四是全院包括质量指标在内的各种指标数据统计与分析。

陈东风眼中的第二个转变与第一点相辅相成——全员参与。因为每个员工意识到自己的行为跟医疗质量密切相关,甚至关乎医院的长远发展,从而相比以前更自觉地参与作业规范改进行动,在自己的岗位上更尽职尽责地把事情做好、把责任落到实处。

当然,医院管理层面也推出激励机制,员工每反映一条质量改进建议,给予20元奖励;若提出相对完善的改进方案,奖励数额上翻多倍,并提供资金购买设备,支持把想法变成现实。

至于第三个典型转变,则为死亡病例和疑难病例讨论更加务实。

业内人士知道,死亡病例和疑难病例讨论之于医疗质量改进的价值。可是,出于“别得罪人”等原因,很多讨论流于形式。至今陈东风还对一事印象深刻:2012年推进跨科室讨论死亡病例,第一次开展该活动时,一位主任开场就说“这个病人该死,快80岁了,还病得很重”。随后几位发言者的内容大同小异,纷纷附和,抑或阐述付出了哪些努力。听着听着,陈东风坐不住了,说出一段意味深长的话。

他的大意是:今天的讨论,我希望你们发现问题、寻找原因,而不是说病人该死,这个说法是错误的。所有病人到医院是来求生的,不是来求死的,只要有一线希望,我们就要尽百分之百的努力,这是我们行医的一个基本原则,怎么能说病人该死呢?另外,如果抱着这个理念,我们面对病人时就可能下意识不去全力救治,所以说,这个观念非常危险。

离开讨论现场的陈东风,给3位主要发言者发不同内容的短信,或表达病例讨论“要分析原因”的立场,或指出治疗过程中的错误。经过这一次洗礼,后来的全院死亡病例讨论渐渐走上正规,逐步由“推脱责任”过渡到“理性分析”。

现在,每逢这个场景,不仅氛围融洽,更重要的是大家能够客观分析并得出改进建议。“我们正在整理这些讨论内容,准备集纳出版一本书。”陈东风满脸笑容向健康界透露:“这对整个行业都有意义。”

2017年1月7日,济医附院召开2016年度职能部门述职及考核会,党委书记司传平总结时提到,2016年是医院发展的一年,各项事业取得长足进步……医院标准化与精细化管理水平持续提高,省级区域医疗中心的引领作用和辐射服务作用日益彰显。

显然,前几年的积跬步,正换来2016年和往后的致千里。

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