蕴含洋基因的邵医模式 演绎中国式创新

在浙江，很多人一提起邵逸夫，马上就联想到邵逸夫医院。这家全名为“浙江大学医学院附属邵逸夫医院”（下称邵逸夫医院）的医疗机构，是邵逸夫先生在内地的捐赠项目中，唯一一家与政府、大学共建的公立医院。

“邵先生除了捐资建造医院，更有远见的是，还邀请美国罗马林达大学协助管理，促进西方医院管理理念与文化深深植入到邵逸夫医院。”日前，该院院长蔡秀军的一席话，让健康界北斗学院的近百名学员产生好奇。当天，该院作为健康界2016年标杆医院学习之旅的第21站，多位管理者敞开心扉向同行分享优化医疗服务、改善医疗质量、推进智慧医疗等方面的创新路径。

传承：中西合璧铸造多个国内“首创”

邵逸夫医院的管理架构可谓中西合璧，由浙江省卫生计生委负责行业监管，浙江大学除主管人事安排外，还同罗马琳达大学和邵氏基金会组成邵逸夫医院董事会，把握医院战略发展方向。

罗马琳达大学在邵逸夫医院建院初期的5年，全面主持管理，埋下了西方医院管理思想的种子。自1999年起，该机构以顾问形式参与医院管理，每年采取专家交流的形式，持续塑造独有的邵医文化，至今造就了多项国内“首创”。

邵逸夫医院院长蔡秀军

健康界了解到，邵逸夫医院实行委员会管理模式，目前全院共36个委员会。“我们每个委员会都是由临床医生和护士组成，将工作中遇到的问题和解决建议提交到医疗执行委员会，经医疗执行委员会通过后再执行。”蔡秀军介绍。

另外，作为国内首家“全院不加床”的医院，现实中做起来并不容易。“晚上专门留两张空床给急诊病人，已经成为我们的习惯，如果两张空床只剩下一张，我们会跟120讲不要送急诊病人过来了。”蔡秀军告诉抵院参观的学员。

其实，回望过去，像这样的国内“首创”，邵逸夫医院还有许多：首推主诊医生负责制；首家“门诊不输液”；设立入院准备中心；设立中心静脉输液配置中心；率先推行“一人一诊室”就诊；提出“无痛医院”理念等。

创新：信息化助力医院服务创新

放眼亚太地区，仅有3.2%的医院进入HIMSS EMRAM6级行列，而邵逸夫医院位列其中。在该院党政办公室副主任林辉看来，“医院信息化做到一定程度后，要走向互联网化，一是延伸和拓展医院服务，二是提升医院的区域影响力。”邵逸夫医院恰恰就是这样做的。

邵逸夫医院党政办公室副主任林辉

基于“互联网＋”技术，邵逸夫医院对医疗服务流程进行移动智慧化改造，通过线上线下全流程信息引导和医保移动支付，将患者平均就医时间缩短至1.7小时，医保移动支付高达40%。

旨在防范医保盗用和骗保，该平台还建立了“线下四验＋线上四防”的防护机制。“线下四验”是指患者通过线下实名认证，实现人、证、卡、机“四合一”，采集存档有效身份识别资料。与此同时，通过强制设定个人医保支付密码和授权，在就诊过程中自动调取身份资料等手段，实现“线上四防”。“当患者走进诊室，摄像头会自动鉴别身份，保证是患者本人就医，进而在缴费的同时自动扣除社保报销资金，根本不存在是托卡还是不托卡。” 林辉解释。

邵逸夫医院：融合医保的全流程移动就医

在实现融合医保的全流程移动就医之后，邵逸夫医院将目光聚焦在打造区域协同互联网医疗平台，于是，国内首个以分级诊疗为核心、以实体医院为支撑的“邵医健康云平台”应运而生。

据林辉介绍，目前该平台已实现远程咨询问诊、预约挂号和线上支付等基本业务功能，并具备双向双明转诊、远程移动会诊、慢性电子处方、区域检验检查协同、远程联合门诊/查房、远程医教等多项核心业务功能。

目前，邵逸夫医院通过打造智慧医疗，已实现一系列医院服务创新。与此同时，学科建设也再上新台阶，这得益于医院运用创新的学科和人才培养举措。比如，在以微创中心建设为主线、转化医学研究为主要研究方向的整体规划下，人才培养方面充分利用自身“洋基因”特质，着重打造国际化、复合型人才。

邵逸夫医院副院长俞云松

2016年8月，邵逸夫医院派遣重症医学科医生徐妙到美国国立转化医学研究中心学习，与美国科学家一起，在6000余种备选药物中找到三类寨卡病毒有效药物，引起国内外关注。“我们强调复合型人才建设，花很多力量去壮大科研队伍，进而配合临床专家做好与临床相关的转化医学。”邵逸夫医院副院长俞云松一语道出该院众多基础转化医学产品的奥秘。

发展：JCI骄绩背后的持续质量改进

2016年10月，邵逸夫医院通过第四次JCI评审，拥有22年历史的庆春院区与开院仅3年的下沙院区同时通过评审，成为国内首家两个院区同步通过JCI评审的综合性公立医院。“三年当中床位多了一倍，员工增加了一倍，如此大的扩张，要保证两个院区医疗质量的一致性，难度非常大，”邵逸夫医院副院长潘宏铭颇为感慨：“但是我们做到了，关键在于持续的质量改进。”

邵逸夫医院副院长潘宏铭

在保障医疗安全方面，潘宏铭用非常“6+2”来形容“邵医模式”。“2”是指院内抢救小组（MET）和快速反应小组（RRT），其中MET是由ICU医师、ICU护士、麻醉师、呼吸治疗师和急诊护士组成，能够5分钟到达急救楼层，并在所有住院、门诊楼层合理配置抢救车、除颤仪等设备；“6”指重点打造的急危重症团队，包括危重创伤、急性心肌梗死、急性心肺衰竭、急性呼吸衰竭、急性脑卒中和危重颅脑损伤。潘宏铭坦言：“持续质量改进是永远的模式，我们做了800多个项目，有些项目成熟后转变为制度，还不够成熟的就继续推进。”

邵逸夫医院副院长叶志弘

同样，持续质量改进也延展到“邵医护理”。据副院长叶志弘介绍，为了将临床护理实践保持在前沿水平，除了通过“意外事件呈报、敏感指标监测等常规搜集数据的方法，还在质量管理过程中引入循证理念，将国内外最新研究成果整合在临床实践之中”。以敏感指标检测为例，邵逸夫医院2014年加入美国护理质量指标国家数据库（NDNQI），“将监测指标与医院建设相结合，依照NDNQI要求的标准和报告改进我们的临床实践。”

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