美卫生部官员解读：如何在未来的医疗市场获得成功

以下内容摘自美国医疗保险和医疗补助服务中心（Centers for Medicare & Medicaid Services，CMS）代理行政长官安迪·斯拉维特（Andy Slavitt），在2016年10月5日于美国卫生和公众服务部召开的第三届行业领导人洞察与创新论坛上的讲话。

非常感谢到场的各位和正收看直播的所有人。大家一定在期待一场精彩的演讲，充斥着各种术语，谈论我们为了优化风险而做的努力。

但我却想先讲讲我的日常交通。

我每周一早晨都会飞抵华盛顿，然后在机场排长队等计程车。而最近情况却变了，排队等待的变成了计程车，而大家却边走边讲电话，然后直接钻进一辆优步（uber）。在非常短的时间内，我的打车体验改善了，整个行业也随之颠覆。

21世纪前十年里，网上银行和网上经纪的出现，当电子交易系统开始运作并只收取8美金交易费时，以前买股票需要的专业经纪被彻底取代了。

其实最有意思的并不是看到这些创新本身，而行业内那些叱咤风云数十年的资深领导者，如何改变自己的思维，适应这些新变化。2003年，当手机号码被允许在各家服务商间流转时，曾有行业高管预言这项规定会触发用户因为月费差异而不停更换服务商。但结果恰恰相反，因为商家都接连不断推出长期用户计划、升级方案、“粘性”服务等来抓牢自己的客户。

在过去40年里，我们见到了太多新规则、新技术、新渠道对行业的改变，几乎各行各业都在经历着变革——降低成本、扩展市场、更好服务用户，虽是无奈之举，但都是走向成功的必经之路。

那么，我为什么要谈到这么多关于行业转型变革的大趋势而不是更具体的话题？因为这正是我要提出的问题：医疗领域变革时机真的来到了吗？

让我们从美国医疗行业的主要困难着手。政府第一次向所有公民承诺了无论是生病、失业，还是低收入，国家都会保障他们将来能得到相应的医疗服务。但与汽车行业的市场收缩、资金不足情况不同，医疗行业市场正不断壮大，最新的400亿美金注入后还有不少后续资金储备。因此我们有充足的资本来为民众提供更好的医疗服务。

在改革方式上，我们也选择了传统的美国式方法——通过私营部门，依靠他们的革新和竞争来给予客户最好的服务。作为一个国家，我们都需要去探索——哪些需要变革，哪些需要保留。

现在最大的困难是什么？费用在增长。最初几年，很多市场的保险计划低估了花费。为什么会有这种情况？我们应该从中吸取什么经验？其实很简单，因为没有人知道为病人提供医疗保障究竟会花费多少，我们仍在学习中。

诚实地说，现在的价格比项目最初计划时低了18个百分点。我们是否都倾向于在计划时把预算打高10％以防成本不断的增长？这是肯定的。但是报价是会调整的，而且美国《平价医疗法案》（简称ACA）会通过抵免和退还税收来平衡价格。

我们也需要不断学习和调整。有人预测通过某项法律，即可实现医疗的可支付性，这是不可能的。我们之所以今天聚到一起，是因为我们的法律在不断修改变化中。

法律是否能更完善？我们和政府、国会一起努力是否能持续改善市场环境？这是毫无疑问的。当有些人想浪费时间在使用老方法、走回老路时，有许多业界领导都想把握这个时机取得竞争优势，将时间用在谨慎地试验乃至获利上。

所以很抱歉，我没有被新闻头条和华尔街分析师的预言说服，我不相信卫生医疗领域前景惨淡。

其他业界的领袖曾与我分享过他们所在行业迅速变革时各自的生活状态。就如你们所预料的，那段变动的时期会迫使我们承受有来自董事会、华尔街、乃至四面八方的压力；大家对一切都是未知，唯一可确定的就是从媒体上读到的负面情绪。

通过和CMS的领导和同事的讨论，我们归纳出了5个关键问题，相信会是在座渴望成功的卫生机构共同关心的话题。

第一，立足于何种企业文化服务客户？

也许这个问题听起来有点怪，但在卫生行业，几乎在每个成功者的谈话中都会提到，这项事业与他们公司职责和员工信仰是多么息息相关。各人所说的职责不尽相同，有的是为了满足消费者的零售需求，有的将它看作是从“企业间商务模式（B to B)” 向“企业到用户商务模式（B to C)” 的转化过程，有的旨在为得不到良好服务的人群提供医疗帮助，有的依托于数据，有的深入社区，有的崇尚灵活变通。拥有核心企业文化不仅有助于机构的运营，也能激励员工在新的市场大潮中寻找机会。

第二，你们对自己的客户了解多少？

全世界都公认，企业必须清楚了解消费者的购买、付款、求医以及选择习惯。我们都以为自己很懂顾客需求，但你们真的如谷歌了解你们的搜索需求一样，了解大众的医疗需求吗？你们知道谁会因为没有接触过初级医疗体系而最有可能误用急诊室？你们知道哪个糖尿病患者最遵医嘱，而哪个最有可能对干预作出响应？

在座的有很多已经开始采取一项非常有效的措施，例如，在身份卡被激活时就开始与顾客建立关系、通过分类、分层过程来进行健康风险系数评定。值得注意的是，这些技巧与其他行业成功的消费者技巧是一样的，我们应该时刻提醒自己去运用、贯彻。

第三，是否能与顾客所需要、所重视的事物建立联系？

当看到人们为工作进进出出、为支付能力纠结时，你是否产生了不安，有想过如何建立忠诚度吗？是否有计划过员工入职流程，月度目标和其他方法增加“粘性”？要记得，消费者也一点都不喜欢心神不宁。他们做每一件事都需要一个理由，建立起一种联系。我们必须给他们理由。

不断发展的汽车保险业就是通过衡量驾驶员的安全性来制定保险费，安全积分越高保险费越低，忠诚度也越高。我认为这里存在一个误解：交易中不可能开展忠诚度项目。其实不是，现实中有不少成功例子。我可以给大家一些数字，对大多数公司来说，有25%-30%的顾客不能及时绑定支付，而业界排名前五的公司这个比例会降到10%-15%。他们做了什么特别的事？

他们会从一开始就问顾客不使用绑定支付的原因。很多情况下，都是对于信用额度的顾虑。有家公司就开始提供各地药店支付服务；有的新增了汇款业务；有的开发了智能手机应用。如果有客户拿着支票出现在某家公司总部，那么这家公司就会开始接受支票。

第四，你们是否有创造过这样的产品，以消费者负担得起的价格满足他们的服务需？

西南航空比其他航空公司的飞行航线少许多，但他们却将此转化为了自己独特的优势，将“有限”变成了“专注”，专为特定目标受众提供独一无二的体验。

据我了解，不少保险计划中新投保的会员本该在别处就医，但仍然每年使用急诊室4-5次的频率。这里举一个例子，你是否和自己的1级医院签订合同，自主管理滥用急诊室，以确保病人都能在合适的部门就医？是否设置了远程医疗、护士热线和其他便于引导和管理病人的形式？是否配备了免费的初级医疗服务和其他机制来排查早期健康隐患？你们的医生是否能有效地介入病床和住院时间管理？如果我们简单地认为，那些多年没有医疗保险的患者能像别的患者一样，自动了解怎样使用医疗系统，那显然是不现实的。

第五，当发现了行之有效的方法后，该如何运用到未来的发展计划中？

许多公司的经验告诉我们，不能急进地一头扎进市场扩展里，要在制定目标受众、关系网和产品策略前，留出时间来总结可行性方法，并用以建立成功模型。几乎每个与我们交谈过的人都想在卫生医疗市场有发展空间，也正花着大价钱在寻找、调整适合自己的运营模式。

明确职责，了解新客户，建立深入联系，设计合适的产品，并将这些融合进发展策略规划中。这些是我们在行业中听到最多的，但还有一些非常简单——他们明白服务的意义，对提供医疗、健康、安全于大众心存快乐。他们清楚知道，将来，他们的工作不仅是治病，也需要从财政角度出发有效减少急性病发作率，为病人分配合适的诊所，确保出生婴儿的健康，为家庭带去平安，为患者进行早期诊断，以更妥帖地照料病人。他们看到了在未来社会中，怎样以医疗管理理念代替保险，实际就已经胜利了。

就如总统所说，作为新型企业，“成长的阵痛”和挑战在所难免，这正是美国《平价医疗法案》运作中的“关键症结”。这个论调并不悲观，甚至最终会成为美国医疗界取得成功的契机。

原文来源：美国医疗照护和医疗救助服务中心官方网站博客 （blogNaNs.gov）

原文标题： Remarks by Andy Slavitt: Talking with the industry about the future of health care in America

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