浙一观察5 | 肾脏病中心：一切只为提升尿毒症患者生存率

三十而立。

刚过而立之年的浙江大学医学院附属第一医院（下称浙大一院）肾脏病中心，可谓风华正茂，中心主持的“终末期肾病肾脏替代治疗关键技术创新与推广应用”获得国家科技进步二等奖。各种成绩的背后，是该中心团队30 余年对临床和科研的不懈坚持和努力。而这一切的目的只有一个：提升尿毒症患者生存率。

31 年研究结硕果

2015 年初，浙大一院肾脏病中心陈江华教授团队，从北京人民大会堂领回“2014 年度国家科技进步二等奖”荣誉，获奖项目叫“终末期肾病肾脏替代治疗关键技术创新与推广应用”。

至2015 年获得国家科技进步二等奖，肾脏病中心走过了31 年。

在接受采访时，陈江华说：“这是肾脏病中心几代人几十年努力的成果。我们在10 项关键技术上取得了重大突破，让终末期肾脏病（俗称尿毒症）患者的10 年生存率达到了82.2%，挤进国际领先水平。”

31、10、82.2%，简单的数字背后， 凝结了难以计数的心血和汗水。

回首往昔，陈江华颇为感慨。

1980 年，陈江华大学毕业进入浙大一院，被安排做肾透析。当时尿毒症患者的平均生存率只有半年左右，如何提高尿毒症患者的生存率？这个问题伴随了陈江华至今的职业生涯。

肾脏病中心的做法是围绕临床解决问题。以肾移植为例，为什么患者排异这么高？为什么有的患者排异而有的不排异？接着去找原因。是临床的问题还是基础研究的问题，如何解决？

“我们组织自己的医生一个一个地攻关，一个一个地解决问题，三十年来就是这样一路走过来的。”陈江华说：“我们主要是解决临床问题，而不是一年做一点，就发表几篇文章，文章只是我们的副产品。”

肾透析的临床和科研工作都需要团队，这让当时没有任何行政职务只是普通医生的陈江华颇费了一番周折。为了说服一个同事跟他一起做肾透析， 陈江华甚至跑到别人家里苦口婆心地去“画饼”：“困难是暂时的，我们需要冷静下来，社会是很公平的，谁在做事大家都能看到，我们一起努力做起来， 几年以后一定是另一番景象。”

事情的发展印证了他的预言，甚至更好一些，这让陈江华很感慨：“人的潜力真是不可估量，只要目标定得对， 方法得当，最后很可能会超越目标。”

肾脏病中心的团队就是这样慢慢地建立起来。

一体化治疗提升患者生存率

一篇报道陈江华教授团队获奖的文章里写道：项目组创建了以肾移植为核心的肾脏替代一体化治疗体系，实现了从单一技术为治疗手段的医疗模式，转变为以患者利益和疗效最大化为目的的个体化医疗模式，进一步提高了患者的长期生存率。

肾脏病中心副主任吴建永是肾脏移植中心的负责人，他向健康界介绍了一体化治疗的好处。

肾脏病中心会根据患者的具体情况整体考虑，给患者最合适的治疗方法。“有的医院，做腹透的医生和做血透的医生可能会抢病人，根据自身的业务需要给予救治，我们则不会。当然，这里还有专科医生认识局限性的问题。”

吴建永举例，在病人的肾功能还不是太坏的时候，肾脏病中心一般会给其做腹膜透析，这样可以保护病人的肾功能，提高其生活质量。实在不行了才选择做血透、移植。做血透，中心可以收费， 而教会患者做腹透后，患者自己就可以在家做，中心不光没有收入，而且还会有医护人员定期随访，相关投入由中心承担。

“我们是站在病人的角度，从其治疗的需要、方便性上进行考虑的，从而避免过度医疗。如果是从科室的利益出发，这个事情是做不下去的。”吴建永总结。

2011 〜2015 年，肾脏病中心年均新插管腹透人数234 例，每年的腹膜透析随访病人数有了显著提高。截至2015 年9 月，随访病人数达到1015 人。近10 年腹膜透析技术生存率有了很大改善，一年技术生存率达95%，五年技术生存率达80%，腹膜透析相关性腹膜炎发生率逐年下降，目前为每78.5 病人月发生一次。

陈江华认为肾脏病中心把内外科进行融合的做法也是一体化治疗取得成效的保障，“我们做的大部分是内科的工作，但是又掌握有外科的技术，更知道怎么给病人提供最好的治疗方式。”

吴建永在接受采访说：“我们对病人的后期管理做得比外科好，事实上这部分的工作占了70%，所以效果才会这么好。”

严把医疗质量和安全关

肾脏病中心分为血液净化中心、肾脏移植中心、腹膜透析中心、肾病病区和肾脏病实验室，亚专科细分可以保证有专人在专病领域深耕细作，保证医疗质量。

该中心一直坚持总查房制度。亚专科细分的好处是在专业领域能够深入下去，但全面性自然打了折扣。于是， 他们通过每周一次的总查房解决这个问题。总查房只针对疑难病症，多个亚专科在一起讨论。

陈江华非常重视查房制度

该中心每周还举办一次沙龙，针对某一个亚专科、某一个课题、某一个病种进行讨论。比如某个病种的并发症明显提高了，治愈率下降了，大家就会查找原因并进行改进。沙龙由临床和基础研究相结合，如果问题涉及基础研究， 则由研究生查找原因，继续推进。这也是培训研究生的一种手段。

该中心还建立了持续质量跟踪体系，每两个月进行一次总结和跟踪。某亚专科在两个月来的整体病人质量体系是上升了还是下降了？哪一个环节出现了问题？原因是什么？如何改进？通过梳理、总结和改进，保证整体医疗质量。

健康界了解到，该中心每年设置一个主题，针对某一个病种进行临床和基础研究，通过数据分析、查找文献，牵头做多中心的研究。这种模式从1996 年陈江华上任肾脏病中心主任以来，就一直在坚持。

“这样既有精度又有广度，我们的整体医疗质量就提升了。”陈江华说。

分工明确 责任到位

在科室管理上，陈江华的理念是“分工明确，责任到位”。

作为中心主任，陈江华的职责是制定中心发展方向和规划，就整体和宏观情况进行把控。医疗、教育、科研和进修医生分别由各个副主任管理。各个亚专科的发展则由其负责人把控。

“明确分工以后，关键是制度要有落实，落实要有考核，如果仅仅停留在口头上，工作就会很难推进。”陈江华介绍，该中心每周三对沙龙效果跟进。

比如，某件事情分给某个人负责， “你认为需要多长时间完成？”答案是三个礼拜，陈江华会提前一周提醒，第四周开始审查，“完没完成？如果没有完成又没有特殊原因，那就不是技术问题，而是态度问题了。”当然，对于特殊情况，则会特殊处理。

对有的问题，经济上会做一些处罚， 但最重要的还是精神层面的。“人都是要面子的，最怕就是被批评。我不会批评，目标定好了，只是把事情亮出来， 用数据说话就够了。”

通过年底、年中以及每个礼拜的考核和跟进，问题就一个一个地得到了解决。

在经济分配上，秉承“多劳多得” 的原则。但是对效益确实不太好的部门给予适当倾斜，毕竟“学科要发展，需要捋顺关系”。

陈江华总结：“医学就是要认真， 团队管理也是一样，说话要算数，我认为这一点非常重要。几十年来我们就是这么走过来的，队伍就成长起来了。”

继往开来

建科三十年后，肾脏病中心已经成为国家临床重点专科，是目前国内最大的肾脏病一体化治疗中心之一，也是国内最早开展肾脏穿刺、血液透析、腹膜透析、肾脏移植和连续性肾脏替代治疗技术的单位之一。

陈江华总结，肾脏病中心的发展有三点经验。

首先是有目标。“为什么人家做得到我们做不到？我们静下心来认准目标，要做就要往最好的方向去努力，解决临床问题。”

其次是有恒心。目标定了之后，需要坚持，不能一遇到困难就放弃了。恒心的来源是对自身的定位，回到初心， “为什么要做？要解决什么问题？我们是有志趣、有志向的，把这个问题想清楚了，就不痛苦了。”陈江华说，以前解决不了的问题，现在解决了，每次查房都能解决一些小问题，所以每天都很开心，“人的价值就在这里，这个很重要。”

第三是团队协作精神。“如果你说是来挣钱的，来打工的，那就不要来。我们往前走，你跟不上，会很痛苦。大家走得慢一点没关系，关键是目标要一致，才能更好地相互配合。”陈江华表示。

继续回到获得国家科技进步奖的时间，陈江华当时还说了这样一句话：“今后，我们的目标是让尿毒症患者的预期寿命不缩短，比如，杭州人的平均寿命是78 岁，希望通过我们的努力，让尿毒症患者也能活到这个岁数。”

肾脏病中心现已建立肾脏病透析质量控制登记系统，但目前只是进行风险分析，下一步希望升级成管理平台，进一步提升质量控制。“通过临床实践，我们发现在网络平台的基础上，通过分级网络的管理，能够进一步提高腹膜透析的长期随访率和生存质量，提高患者的生活质量，这是我们的愿望。”陈江华说。

访谈快结束时，陈江华书记谦虚的说自己只是一个“下医”。他有一个愿景， 希望未来可以降低尿毒症及慢性肾病的发病率，从根源上解决问题，做一个能治未病的“上医”。